标杆精益系列图书绿色工厂———创建精益与可持续制造[美]安德里亚·潘帕内利（AndreaPampanelli）尼尔·特里维迪（NeilTrivedi）波林·芳得（PaulineFound）著余锋刘彦玲译机械工业出版社本书将精益思想用于工厂的绿色价值流，将精益和绿色有机结合，阐述了“精益绿色商业模式”，浓缩了“地球、人和利润”的核心价值，展示了其在生产单元、工厂和延伸产品领域的应用，讲解了如何在相关领域开展持续改善活动。书中提供了极为实用的实施指导材料，介绍了精益和绿色商业模式的20个问题和答案、精益和绿色商业模式的5大原则，并给出了绿色精益的10个结论。本书从理论到实践、从案例到总结，将给企业管理者和精益从业人员带来实实在在的收获。Ⅲ自20世纪80年代起，精益思想通过技术引进、合资企业和书籍文章等途径进入国人的视野。最初，只有凤毛麟角的几个制造企业采用了看板、5S、价值流程图等精益工具，到如今已有成千上万的组织采用了精益思想：从外企通用电气、霍尼韦尔、英格索兰、丰田汽车、大众汽车到国企徐工集团、上海电气、中国中车、格力电器，再到民企福建南方路面机械有限公司、上海清远管业科技有限公司、上海佳田药用包装有限公司等。这些组织把精益思想应用于制造、采购、物流、研发、市场营销等各个环节。本书的作者安德里亚·潘帕内利博士、尼尔·特里维迪和波林·芳得博士给我们打开了精益思想的另一个应用的大门：把精益思想用于工厂的绿色价值流，即用以处理能源、水和物料浪费问题，介绍了精益和绿色的有机结合，阐述了“精益和绿色商业模式”，浓缩了“地球、人和利润”的核心价值，展示了其在生产单元、工厂和延伸产品领域的应用。更重要的是，安德里亚·潘帕内利博士借助其在吉凯恩集团（GKN）动力总成公司超过15年的工作经验和5年的精益实战经验，提供了极为实用的实施指导材料，讲解如何在这些领域开展持续改善活动，介绍了精益和绿色商业模式的20个问题及其答案。作者提出了绿色精益的10个结论。译者特别有共鸣的是第一个结论Ⅳ（精益或者绿色是一个公司的战略决定）和第四个结论（绿色实施的主要目的是：①改善自然资源的使用和②减小对环境的影响）。绿色精益在中国，特别是中国的制造业大有用武之地。作者在沃麦克和琼斯提出的精益思想五项基本原则基础上介绍了精益和绿色商业模式的5大原则：①识别稳定的价值流，稳定的价值流顾及精益思想的安全、质量、供货和成本四个方面。②识别环境方面和影响。③衡量环境影响和自然资源的使用。④识别减小影响和提升资源生产率的方法。⑤持续改善，设立改善价值流支持物质和能量流动的替换方法。作者强调了精益和绿色商业模式对企业和社会的贡献：①精益和绿色商业模式是一个很好的防治污染的策略，大约可以降低12%～35%的物质和能量流：对于生产单元，可减少35%的资源使用，对于姐妹生产单元是20%，对于价值流层则是12%。②精益和绿色商业模式可以用以减少成本：有可能使物质和能量流总成本减少2%～8%（8%是针对生产单元，2%是针对姐妹生产单元，4.5%是针对价值流层）。把精益思想应用于绿色价值流必定会给企业和社会带来巨大的效益。同时，针对迫切想要在这条道路上避开弯路的从业者，作者也总结了实施这5步的7大前提条件。我们识别了实施精益和绿色商业模式的7大前提条件：1）稳定的流程，准时交付率超过90%（和客户以及业务目标相关）。2）在使用精益工具时具备成熟的部署水平。3）全员参与（EI）系统就位和成熟。4）管理团队的支持：领导层的标准化作业和现场走动。5）环境意识。6）在界定的价值流中有大量的自然资源使用。7）环境数据收集结构。Ⅴ薄薄的一本书，有理论、有实践、有案例、有总结，将给企业管理者和精益从业人员带来实实在在的收获。余锋上海外国语大学客座教授、上海交通大学客座研究员上海管理科学学会精益六西格玛委员会主任委员《精益创新》《从战略到执行》《赢在精益标准化》等书的作者Ⅵ史蒂文·约翰逊在《伟大创意的诞生：创新自然史》一书中，将“相邻可能”视作催生伟大创新的重要方法。这个方法意味着从“相邻”的领域汲取创意，然后进行修改、调整、改造和融合以产生重大的进步。绝大多数精益先驱们都遵循了这一原则。亨利·福特偶然间从一份肉类加工厂报告中获得灵感，从该加工厂的屠宰线、劳动分工、科学工作和工作标准中汲取经验，在当时新研发的电动机（能提高质量和动力性能）的进一步推动下，创造了“流水线”这一概念。正是这一思考过程促使精益进入“精益即绿色”的时代。几十年来，节能一直备受机械工程师的关注，精益进入节能领域可能始于交通和废物处理领域。除了解决传统的七大浪费问题以外，精益也被用以处理能源、水和物料浪费问题。这标志着绿色价值流的诞生。相关的书籍和报告也随之而生。安德里亚和她的朋友合著的《绿色工厂》一书将进一步扩大此界限。该书延伸了精益和绿色的“相邻可能”，产生了“精益和绿色商业模式”，浓缩了“地球、人和利润”的核心价值，展示了其在生产单元、工厂和延伸产品领域的应用。更重要的是，该书提供了极为实用的实施指导材料，讲解如何在这些领域开展持续改善活动。除了本书自身的价值以外，作者也进一步融入了实施课程，这与标准的精益不同，对于阐述成功的前Ⅶ提十分有价值。尽管该书基于安德里亚的博士研修期间的研究，但它却不是一篇学术论文，而是一个对跨国企业实施精益和绿色商业模式延伸的案例研究，这一点使这本书价值非凡。安德里亚在完成她的博士研究和应用其研究成果时，是学校精益企业研究中心的助理。能在那里遇到她，我感到十分荣幸。这本著作得到了两个人的支持：尼尔，一位就职于她所在公司的全职经理，同时也曾是精益运营项目的供应链管理硕士生，以及波林，她博士研究生期间的一位导师。除了内容丰富的指导材料，安德里亚也描述了她对精益和绿色的识别之旅。正如一切伟大的创新过程一样，道路总是曲折的。安德里亚实事求是地讲述了这一不简单、曲折的过程。这对所有致力于精益和绿色的人来说都是一种鼓励。她遇到了各种各样的困难和障碍，方法上的、经济上的和人文上的。路漫漫其修远兮，我相信这本实施方面的著作将对以后的研究产生一定的参考作用。约翰·比切诺英国白金汉大学供应链管理系主任㊀《精益工具箱》（原书第4版）已由机械工业出版社出版———译者注。《精益工具箱》㊀一书的作者Ⅷ作者在此书中针对一个多数人关注的话题提出了大量的见解，即如何将精益流程的改善融合到环境流程的改善中。不幸的是，在现实生活中，大部分公司的精益活动和环境活动间存在着巨大的鸿沟。美国的一些环境从业者试图搭上处在浪潮中的精益项目的顺风车，然而他们的努力并未获得太多的关注。本书用大量篇幅介绍了安德里亚·潘帕内利，在一个具有256年历史和有着高度企业环境责任感的英国制造企业———吉凯恩集团（GKN）位于巴西的工厂中，是如何开展精益和绿色持续改善活动的。那些项目不仅改善了环境，也降低了GKN公司的成本。项目取得成功的原因之一就是GKN公司的经理们既理解又支持那些项目。高层管理者缺乏兴趣，甚至意识，是阻碍精益和环境改善活动开展的重要因素。本书的优点之一在于，它不仅描述了支持者喜欢宣传的那些项目，还分析了那些失败的和普通项目的特点。作者没有提供公式，这本书也不是一本工程学手册，它为经理级别的人提供精益和绿色改善方面的指导。但是，对于经理级别的人来说，执行细节是很有价值的，所以，经理们如果不深挖细节，就可能错过关键的课程。作者强调，和绿色项目相比，通过精益改善的原则来消除环境浪费的绿色改善项目往往能取得更好的结果，包含利润结果。精益改善通常只关Ⅸ注价值流，而环境改善通常必须处理满足多重价值流的过程。对于精益和环境机构的分离，我个人感到十分沮丧。这两者必须互相融合，而作者的观点则开辟了一条推动融合的道路。这条道路可以总结为五步“精益和绿色商业模式”。针对迫切想要在这条道路上避开弯路的从业者，作者也总结了实施这五步的七大前提条件。而让我印象深刻的就是第四个：具备一个由标准化作业和现场改善工作的领导支持的管理团队。从精益学上讲，意味着高层领导不能只是口头支持项目，他们必须以身作则，清除组织系统上的障碍，提供资源，让员工感受到他们在为这些项目提供实质性的支持。十分巧合的是，几天前，我了解到一个关于精益项目的宏大的全球性调查，其提到项目失败的首要原因也是缺乏高层领导的支持。我另一个重要的认识是（虽然不那么令人吃惊）信息系统和数据收集是十分重要的。在精益改善中，我们有可能在没有大量数据的情况下改善了过程可视性，但是可视性的目的是让隐藏的问题变得更明显。如果没有可测量、可对比的基准，一个人就不可能知道改善进程的效果如何。这对于处理环境浪费尤其重要。如果浪费不是显而易见的，人们就不会注意到电力的使用、水的消耗、有毒物质的排出和空气中的挥发物。看不见问题则无从下手。“绿色改善”总体的方法和精益一样。设立标准并稳定、改善流程；设立新标准，并重新稳定。这就意味着必须清楚了解维持标准所需的所有细节和支持。使过程可见，以显现出标准和痛点的偏离，必须关注那些不能搁置脑后的问题。书中提到的商业模式建立了一般技术性知识的基础。本人希望读者能够喜欢这本书，并且，在工厂亲历精益和绿色活动时得到灵感。如果可Ⅹ能，也希望精益和绿色的从业者们能够形成一个团体，共享经验，彼此学习。精益从业者已经有了类似的团体，并产生了很好的效果。绿色改善融入后，这样的团体应当也能产生同样的效果。罗伯特·W·德霍尔印第安纳大学荣誉教授得克萨斯州压缩研究所主席Ⅺ遇到问题时，思维若停滞不前，就不能将之解决。现实生活中，面对同一个问题，你有多少次试图用不同的思维方式、从不同的角度去理解呢？系统思考是探讨在事物被当作系统后，如何在一个整体中互相影响的过程。就一个文化体而言，我们无法孤立地理解这个时代的许多问题。这些就是系统问题，从本质上而言，它们是紧密相连但又自成一体的。从这个层面上讲，系统思考意味着综合各种因素，强调的是整体而非局部。尽管经典科学主张复杂系统的行为可以从局部的特性上得到最佳的分析，但系统思考对调了等式的两边，认为局部的特性并不是本质上的，它们仅在更大整体的情境下才能得到理解。卡普拉（1996年）认为，意识到事物在本质上是紧密相连却又自成一体这一点会重塑人类和整个生命网的纽带。生命系统体现了组织相同的基本原则。它们在组织上是封闭的网络，但对于能量和资源的流入是开放的。它们的结构由机构变化的历史决定，而且它们由于认知维度根植于生命过程而呈现智能化。用商业术语来说，想法和概念的交替一直都在发生，即使它们不是有意为之。根植于系统思考的可持续性发展，是全球框架下讨论发展的基础，这意味着持续满足人类的需求是发展的终极目标（世界环境与发展委员会，Ⅻ1987年）。当将这一想法应用于商业领域时，企业的可持续性就意味着满足企业直接和间接的利益相关方（如股东、员工、客户、压力集团和社区等等）的需求，同时又不削弱满足未来利益相关方需求的能力。为了实现这一目标，企业必须维持并扩大他们在经济、社会和环境上的资本基础，同时在政治领域也应积极地对可持续性做贡献。根据这一定义，企业可持续性主要涉及三个方面（经济、生态和社会）的融合，形成一个三重底线。从这个意义上讲，人类的福利和通往可持续发展的进程极其依赖地球生态系统的改善以实现对其保护和可持续使用。但是，虽然人类对生态系统所提供的服务，如食物和干净水的需求在不断增加，人类的行为却在不断削减许多生态系统满足这些需求的能力。完善的政策和管理干预通常可以抑制生态系统的恶化，提高其对人类福利的贡献能力，但是何时以及怎样干预需要对相关系统的特点进行全面而深刻的了解，包含生态或者环境方面、相关的社会系统方面、商业或者经济方面等等。如果我们试图在制造业的商业运营中理解这种可持续原则会如何呢？自20世纪80年代起，就产生了很多有关“如何打造”高效率且高成效的制造业企业的模型。其中之一就是一种新的、后批量生产的制造模型，精益生产近期也常被称作精益思想。精益方法源于20世纪70年代美国对新兴的日本组装线的恐慌。当时，后者与西方世界的同行相比占据明显的优势。这种恐慌推动了全球汽车行业的标杆分析研究，旨在调查日本优势产生的原因。《改变世界的机器》（沃麦克等人，1990年）这本书报告了这个研究成果。后续书籍《精益思想》（沃麦克和琼斯，1996年）提出了精益的五个基本原则，从质量、交货期、成本等方面讲述如何建立一个更有效的制造企业。近25年，许多企业在追求完美的路上，都尝试在客户需求的拉动下，从客户角度判断什么是价值，并创造附加值产品或服务流来■建立自身的商业模式。爱因斯坦也曾说：“学于昨日，活于今日，冀于明日。最重要的是永不停止思考。”我们生活的时代充斥着各种事物与思维频繁而紧密的碰撞，全球趋向融合和交织（伯克，2006年）。本书认识到对于一个制造企业，有多种方式可以实现可持续发展，意欲融合两种不同的思维方式：精益思想和绿色思维。众所周知，一堵墙或者组织机构无法阻止思想的流入，但这并不意味着思想可以自由流入。精益和绿色思维植根于不同的方法中，有着不同的含义，在商业环境中占据不同的空间。本书认识到这两种思维方式，基于多种视角解读它们的特点、界限和语言，并汲取两者各自重要的特性创造出一种独特的融合方式。两种不同的思维方式碰撞产生的精彩火花就是Kaizen。这是一个日语单词，意思是“改善”，或者“趋向更好”。改善指的是一种致力于持续改善流程的哲学观念或者实施。当应用到商业环境中的工作场合，其指的是持续改善各种功能的活动，需要公司全员参与，从首席执行官到组装线上的工人。因此，本书的主旨即构建一个新的模式———精益和绿色商业模式（L&GBM），将绿色因素，可持续中的环境层面，添加到纯精益概念中，以塑造一种新的思维模式，均衡可持续的三种维度（人、利润和地球），并针对已经运用精益的制造业，利用改善来处理和改善物质和能量的流入。这个模式有以下三个特点：1）运用精益思想处理制造业的环境问题，以将环境可持续发展的两大前提（减少影响和资源产率）和工作方法融合。2）运用Kaizen处理和改善制造业生产单元和价值流中的环境物质和能量流动。3）在改善运营可持续性方面，借助优化支持流性能，即生产单元和价值流生产系统的物质和能量流动（一切进出的事物）。■图0.1展示了该研究的主要部分。图0.1研究的主旨（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）爱因斯坦曾说，“用彼时的思维处理彼时的问题，只会无疾而终。”本书构建了一个新的框架，一种新的模式，能解读制造业中的环境语言、环境性能改善及物质和能量流动改善的真实意图。换句话说，用另一种方式从制造业的视角看待环境问题，基于环境原则理解现有的制造业实施和工具并进行改编，以打造可持续的商业发展道路。精益和绿色商业模式旨在通过精益思想解读制造业中的环境语言。在描述精益和绿色商业模式的发展中，本书也阐述了全球合作背景下实行一种新的框架的旅程。因此，这是一个在GKN公司产生并实行精益和绿色商业模式的故事。GKN是一家知名的英国跨国公司，运营机构遍布全球30多个国家，有140多家工厂、50000多名员工。1759年，GKN在英国南威尔士成立，是最早引入工业现代化的公司之一。如今，250多年之后，它成长为一家为汽车、粉末冶金、航空和交通领域提供特殊的系统和结构的英国跨国工程企业。GKN是汽车和航空行业主要的一级供应商，在精益和环境领域有着■坚实的基础和成熟的政策。在故事发生的巴西驱动器工厂，环境改善项目源于2000年，在随后的十年间诞生了83个环境研究和发展的项目，回收率提升至99%，更重要的是发现了减少商业对环境影响的机会。2004年，精益被引入GKN的汽车部，旨在提高其在市场中的竞争力，早期重要的里程碑之一就是高层领导对现场持续改善领袖培训项目的支持。一系列的工作坊将大有潜力的制造业领袖聚集在一起，几年之内将其培养成专家。之后这些领袖回到了自己的公司，成为当地工厂的精益代理人，督促精益在生产过程中的实施。该结构成为GKN实施精益的基石。本书探讨了GKN未来将如何通过把L&GBN模式运用到生产中，即融合精益和可持续概念（精益和绿色），从而成为一个可持续的制造商。精益和绿色商业模式用精益思想的方式来解决环境问题，致力于改善生产支持流（水、能源、物料、工业废水、化学物质和废物），终极目标是通过减少成本和关键的环境影响优化整体的进程。为了打造精益和绿色商业模式实施的基础，本书探讨了运营管理的基本组成模块，即精益思想、可持续性和绿色概念。本书提出了新模式的机构和动态，讲述和分析了该模式在一家跨国工程企业运用的过程及结果。催生精益和绿色的商业挑战在经典的精益实施中，激发该系统的方法之一是通过一张识别出关键浪费和流动阻碍的价值流程图。团队寻求各种方法以消除传统的七大浪费、改善产品的价值流。一旦完成这个循环，整个工厂即可推广这一模式，通过实施持续改善的系统就会在原来的价值流中积累微小的改善。坚持改善并建立方法将双向检查实施的不同因素。一旦系统成熟，“下一步”的问题就自然而生，或者也许团队无法识别解决效率问题的进一步机会。由于固守七大浪费，他们可能受限于自己■的思维模式，无法在更广的语境下理解它们，并包含物质和能量的流入和浪费。绿色思维的引入将产生一种全新的效率模式。举一个简单的例子，我们曾参观过一个工厂，他们自以为已经在“实施精益”，我们却发现他们的机器在无产品的情况下仍然在正常运作，建议他们采取措施，在该情况下关闭机器，及时节约了很多成本。精益有很多切入点，但其中一个负面的切入点是它经常和降低成本（错误地）联系起来。我们曾参观一个工厂，由于过去精益被用来削减成本，企业的员工对此有很大的敌意。然而，当我们向他们介绍“绿色”思维后，他们立刻产生了很大的动力，相继发现了很多环境保护措施。他们感觉是在为环境，而非为公司在做一些有意义的事情（诸多原因导致他们不愿为公司做这种有意义的事）。同时运用精益和“绿色”将成为精益新的切入点。在运用精益的成熟期经常出现的问题之一就是如何保持新想法产生和积极参与的动力。其中一个方法就是引入新的环境参数，并制定新的激励政策。制造业一直承受着降低成本的压力。尽管精益能提供性能上的阶段性改变，但它现在却在制造业中很常见。问题是怎样可以让其产品与众不同呢？企业申请绿色认证不仅可以降低成本，也可以提高其公众形象。驱动开展精益思想和“绿色”思考的一个原因就是企业违反环境法则，主要是由工厂和设备的毁坏、过多废弃物或者处理不当引起的。尽管许多问题可以通过直接干预和定点修复得以解决，但如果引入精益思想，则可以借助一种更全面、更系统的方法来解决问题。在我们工作的大型机构中，与其他制造业很相似，生产和其他职能部门有很明显的界限。生产，由于其规模和责任度，一般处于主导的地位，也是新的思维方式率先运用的地方。传统的精益一般是在这些职能间的界ⅩⅤⅠⅠ限内讨论，而通常环境上的改善一般是为了遵从法规，而不是为了提升效率，因此并不能将其纳入精益里面。尽管精益对于非生产职能部门有专门的训练，但却主要集中在办公室，且大部分不包含环境、健康和安全部门（EHS）。虽然管理者也曾试图针对该部门人员进行培训，但却从未付诸实施。结果，EHS部门的经理们由于缺乏精益系统运作的知识而导致处在实地改变过程的边缘地位。他们努力参与工厂改善的循环，进行改变，并用法规来增加需进行环境改变的压力。引入精益和绿色打破了这些组织边界，使工厂开始认真考虑环境问题。当考虑环境实施的背景时，就会发现许多问题和挑战。图0.2呈现了当前面临的一些挑战。图0.2环境职能面临的挑战（本文作者提出）在GKN，有许多方面显示出环境思考还未充分融入商业运作中。虽然环境实施已包含到商业卓越运营的评估标准中，但它还只是处在运营核心的极边缘地方，被当作法律上的必须，而非商业上的优势。工厂的改变和改善的核心在于通过传统和精益思想来产生运营上的节约和改善效率所ⅩⅤⅠⅠⅠ带来的改变。环境实施对商业的直接益处还未被充分理解，因此并未完全融合到组织和运营中。就人和组织而言，其角色经常处于空缺的状态，或者是和其他角色结合在一起，以至于不能形成环境角色所需的专长或者一致性。这就导致了物理上和知识上的空缺，在环境实施方面整体竞争力不足。因此，环境实施大部分是由法规而不是公司战略推动的。如果想在环境实施方面取得成效，公司必须认识到其对公司运营是切实有益的。它不仅仅必须成为公司战略的一部分，还必须被有效运用和核查以满足系统的效率。实施这种商业模式就必须认识到所需的技术和能力，并认可其是公司改变、改善的另一种形式。正如其他改变形式一样，实施需要更多的员工参与，即一种典型的对角线切片方法，通过公司组织覆盖各个职能部门和管理部门的人员。这样将识别出整个企业需要解决的问题和麻烦。图0.3揭示了这一概念。图0.3公司机构内环境职能的潜在益处（本文作者提出）本书试图解决如下问题：1）绿色思维可以适用于实施精益思想的工厂吗？ⅩⅠⅩ2）运用这种方法对公司是有益的吗？3）有显著的改善结果吗？这本《绿色工厂》证明了我们必须把工厂系统当作一个整体，这样才可以有效地实施绿色思维。如果工厂只是部分实施“绿色”，即仅在某个生产单元或者部门运用，将自然产生一个悖论：在一个价值流中的不同生产单元或部门，某些生产单元将可能随着时间的流逝重归原点。绿色的实施必须在整个工厂内实行，因为许多物质和能量的流动并不是由机器衡量的，所以必须从一个整体水平分割到价值流或生产单元中才获得有意义的数据。ⅩⅤⅠⅠⅠ译者序序言一序言二前言：新的思考方式第一章精益和绿色商业模式概览1…………………………模式后的概念1…………………………运营管理的“输入”4…………………精益生产的影响力5……………………精益企业的四个维度7…………………可持续发展和“绿色”思维10………概念间的互联：运营、精益、绿色和可持续性15………………………精益思想和绿色思维如何结合产生一个概念性的商业模型16…………第二章精益、绿色商业模式和运营实施30…………………精益和绿色商业模式30………………理解精益和绿色商业模式的改善活动48………………………………生产单元的精益和绿色商业模式54………………………………姐妹生产单元中的精益和绿色商业模式活动71…………………………价值流中的精益和绿色商业模式78……逆向测试：在一个有不同制造环境的生产单元应用精益和绿色商业模式96………………………………精益和绿色商业模式节约物质和能量的方法100………………………第三章实施精益和绿色商业模式战略105…………………实施中的重要心得105…………………精益和绿色商业模式的定位114………确认精益和绿色商业模式的主要特点：识别成功的前提条件117……精益和绿色商业模式的20个问题及答案120………………………………第四章结论126………………………第五章本书研究背后安德里亚的真实生活故事132……术语汇编141……………………………参考文献143……………………………作者简介148……………………………模式后的概念可持续发展已经成为21世纪的首要问题。它体现了社会在朝着更平等、更富有的方向行进过程中，致力于让后代保护自然环境。对经济增长和社会平等的追求是过去150年里的主要目标。在关注自然系统承载能力的同时，可持续性发展与人类面临的主要挑战紧密相关。尽管可持续发展的历史已有一百多年，然而这一概念直到20世纪80年代，继世界环境和保护委员会发布《我们共同的未来》报告之后才被正式提出。它描述了全球越来越多的人已意识到地球所面临的巨大环境问题，提出了一条注重环境保护的增长道路。对可持续发展的关注鼓励社会支持大量的企业实践，其中许多就被应用到制造业企业中，例如工业生态、工业共生、污染预防、清洁生产等，终极目标就是支持利润、人和地球三个可持续性维度。尽管所有这些研究和实践已创造出一种新的世界范式，却很少有对可持续发展各方面进行全面涵盖的（洛扎诺，2012）。2可持续发展把自然系统的承载能力和人类面临的社会挑战联系在一起。它包含两个主要的概念：1）需求概念，特别是全球贫困人群的本质需求，应该被当作第一要务。2）限制概念，由技术水平和目前社会环境满足当下和未来需求的能力。可持续发展的所有定义都将世界理解成一个系统，一个连接时空的系统。这一概念根植于系统思维中。系统思维认为一个系统的组成部分只有在彼此及和其他系统的关系情境下才能被充分了解，孤立看待只能是片面地了解。这是一个了解被当作系统的事物是如何在一个整体内影响彼此的过程。这是通过把“问题”当作整体系统的一部分的解决方法，而不是只对某一部分、后果或者事件做出反应，后者将进一步引发出人意料的严重后果（卡普拉，1996）。“生产是一个关于事半功倍的恒久游戏……”因此生产经理一直在不断搜寻增加效率的新方法（霍普和斯皮尔曼，2008）。为了在商业中推动一个持续的改善文化，任何为终端客户创造价值以外的资源花费都是毫无意义的。精益思想就是通过制造而增加性能所探索的策略之一。精益思想的逻辑可以通过重设整合到可持续的系统概念里。“……最微小的前期预防也好过后期大量的治愈……”而更少的能源、物料和浪费就是预防，十分有益于环境（巴斯，2007）。将生产中的浪费最少化，以一种更有效的方式减少能源、物料和资源的使用，可以节约财务成本，减小对环境的负面影响。因此，整合精益思想和可持续的概念为一种新的商业逻辑奠定了基础，可持续、社会、经济和环境的支柱可以在生产中更好地被理解，并用以支持商业的目标、要求和需求。因此，在系统方法中，没有所谓的“物理问题”、“经济问题”和3“生产问题”等，某部分影响整体的方式依赖于其他部分。为了改善系统的性能，必须改善各部分间的互动，而不仅是某些部分。大部分经理也试图解决他们认识到的问题，这其实是大部分经理层干预失败的根本原因。事实上，大部分问题是在系统外得到了最好的解决。这些“原则”（物理学、工程学、社会学、市场营销学、经济学等）仅仅是看待问题的视角，“精益”却是一种方法。大部分系统问题是互相交织在一起的。通常通过不同的方式看待系统就会产生有益的结果。本书主要的目标是提出一种新的商业模式———精益和绿色商业模式（L&GBM）。绿色维度关注环境的可持续方面，与纯粹的精益思想融合在一起产生一种新的思维方式，均衡可持续发展的三个维度（人、利润和地球）。精益利用Kaizen（日语，“持续改善”）的方法来处理和改善在已具备运用精益的生产环境中的物质和能量流动。运用系统思维的方法，意味着通过检查构成系统整体的各元素间的连接和互动来了解系统。结合这一点，本书的基础根植于四个支柱：“运营管理”———生产的基本原则；“精益思想”———改变生产的方式；“可持续性”———人、利润和地球的三重底线；“绿色思维”———如何融合到生产活动中。这些知识流的交织部分（见图1.1）为精益和绿色商业模式的发展奠定了基础。从科学角度讲，系统思考者认为系统由互相联系的部分组成，它们作为一个动态和复杂的整体来实现共同的目标，作为一个结构化的功能单元进行交互。因此，次系统是独立的。某一部分的变化会影响其他部分，整体比部分的加和更大。文献中的单个个体是构成精益和绿色商业模式的次系统，彼此联系、彼此独立又具有协同作用。理解单个个体是构成精益和绿色商业模式的基础，是创造本书结构功能单位的关键。4图1.1本书背后概念的四大支柱（潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）运营管理的“输入”根据霍普和斯皮尔曼（2008）的定义，运营管理是组织内通过工厂对物料流动负责并将产品向外输出。因此，运营管理的角色是具有战略意义的。在此过程中，设计恰当的生产方式将是一项关键的任务。运营视角集中于工厂内的物料流动，因此更着重于评估生产经理的关键指标（生产能力、客户服务、质量、成本、投资、劳工成本和效率）。在设计过程中加入运营视角就推动了生产能力的设计。运营和战略规划是紧密相连的，因为战略决定了生产产品的种类和数量以及生产设备的规模和垂直融合的程度等。斯莱克等人（2004）认为运营管理的主要目的以及它在组织内起的5作用是战略性的。笔者认为职能部门的存在依赖于三个角色：实施战略（实施层面）、支持战略（在组织内为了改善和提炼战略目标凝聚资源、提供所需能力）和驱动战略（提供长期优势）。生产可能通过各种各样的方式和方法进行设计。本书阐述了精益和绿色生产运营各自的特点，提出了一种综合的绿色和精益模式来处理可持续性的三个支柱：经济（利润的维度）、社会（人的维度）和环境（地球的维度）。精益生产的影响力精益思想的概念描述了工作理念和日本垂直制造商对这一思想的实施，特别是丰田生产体系（TPS）。在TPS中，应当考虑不再为对客户不重要的价值提供资源。一般来说，精益思想具有五个关键原则（沃麦克和琼斯，1996）。•具体价值：从终端客户的角度就特定时间和具备特定功能的特定产品精准定义价值。•识别价值流：为每一个产品或产品系识别整个价值流，并消除浪费。•使价值流动：使余下的价值创造步骤流动起来。•让客户拉动价值：仅当客户需求时再设计和提供产品。•追求完美：通过不断去除一层层的浪费追求完美。精益思想的一个关键方面就是简化（彼得森，2009；卡里姆和扎曼，2013）。通过扩充到整个过程或者工厂，就可以同时节约资源、空间、物料、能源、交通和时间。考虑到经济原则，大野耐一（1988）描述了生6产过程中的七大传统浪费，即过量生产、等待、运输、无用的流程、库存、动作和废品。资源生产率和闭环性可以用更少的物料、成本和精力长时间提供更好的服务。精益思想的逻辑是通过强调消除七大传统浪费使客户界定的价值持续与减少浪费的目标保持一致。总体来说，这些实施为新的、强大的商业逻辑奠定了基础。它不仅向客户销售产品，而且恰当地从数量、比率和方式上汲取所需要的。基于客户价值的分析，精益为持续改善流程和消除浪费呈现了一套工具和技巧（鲁斯和舒克，2003）。精益思想的本质在于全员参与（巴辛和布切尔，2006；珀利特，2006）。持续改善为员工提供了一个释放自身创造力的平台。威廉·爱德华兹·戴明是该领域的先驱，他于20世纪50年代提出“戴明环”，也称“休哈特控制图”，即“循环”，是一个简单有效的技巧，也是在工作中执行持续改善的实施工具。这种技巧又称作“PDCA”循环（计划、执行、检查和行动），既提供了概念上和实施上的框架，又由员工执行了持续改善活动。根据沃麦克和琼斯（1996），精益思想的关键组成模块是持续改善，是一种以过程为导向的哲学，是关注累积性改善和将改善系统标准化作为进一步改善的组成模块。持续改善哲学有两大目标（伯杰，1997；邵林和费雷拉，2009）：•培养解决问题的文化：通过运用科学和结构思考来分析和解决问题。精益思想提供各种工具和技巧，终极目标是改善流程和消除浪费。培养解决问题的文化对形成精益思想是很重要的（伯杰，1997）。•全员参与：持续改善依赖于人员的持续努力和参与，它是基于不断努力让人员（从一线员工到高层领导）参与并进行整合。成功的精益思想关键在于训练和员工参与度。基于此，人的系统对于维持这种结果比软件系统更重要。它可以创造一种学习的文化，长期维护结果，并对创造7和改善持开放性态度（伯杰，1997）。精益企业的四个维度比切诺（2000）说精益思想的一般目的可以用四个主要的维度描述：安全，质量，交货期，成本。换言之，“严格按照客户的需求，准时（没有任何延误）且以合理的价格和最少的浪费生产产品”是精益企业的终极目标。因此，精益思想强调以客户为导向优化生产资源（时间、人、机器和空间等），进而减少浪费。表1.1通过把它们和稳定性、控制力和竞争优势联系起来阐述这四个维度。需要考虑实施精益的逻辑以便在整个组织里获得共识。表1.1所述的目标，里奇将其定义为从混乱到竞争优势的路线图。第一步是稳定流程，确保已建立基本原则和士气高昂的人员工作场所的安全。第二步是改善质量，没有任何一家精益企业可以在质量低劣的情况下生存。随着质量的改善，成本会下降，准时供货的能力也会提高。只有当系统处于可控的情况下时，才可以将焦点转移到改善成本上，首先是供应链，然后是设计（里奇，2006）。图1.2描述了精益改善从混乱到可控，再到具有竞争优势的过程。表1.1精益企业的4个因素因素主要目标描述第一个因素：安全稳定性在一个安全标准糟糕和低落士气的环境中，没有一个一流的企业能够得以发展。如果工厂是混乱的，基本组织架构是无序的，企业的员工就很难充分发挥自身特长。混乱的工厂很难区分卓越的和低劣的专业行为，这也意味着很难看到浪费的价值和在最简单的工作环境中潜伏的危险。但即使不是一流的或者精益的工厂，员工们也有基本的权利希望工厂是安全的8（续）因素主要目标描述第二个因素：质量稳定性精益执行的第二阶段就是处理工厂里的质量问题。这意味着理解做什么和如何更好地做的价值，以实现更高层次的价值。这一阶段，跟第一阶段一样，旨在从混乱中创造稳定。这也意味着公司已经在实施解决问题的结构，即TQM的基础。改善质量即提高生产率，缩减转换产品的时间，进而降低成本。精益生产系统遵循“质量第一”的原则，因为提高质量即增加客户价值第三个因素：交货期控制力精益的第三阶段是交货期。如果产品的质量是好的且稳定的，那么产品应当更好地流动，应当不断减小批量规模和库存以使其快速发货。在生产的每一阶段缩短交货期可以减小接收和发送订单的时间间隔。这一阶段旨在处理“交货期的问题”第四个因素：成本竞争优势第四阶段是关于如何有效减少成本。在一个有着高质量产品且交货期较短的生产系统里，怎样减少不必要的成本就成为唯一需要解决的问题。此时，浪费和成本作为系统里的“非正常部分”变得可见。通常这一改善阶段包含质疑生产过程中的各项规定（自该系统成立以来还未被质疑）。这样便可减少成本，并进一步消除前三个阶段未识别的浪费来源：N.里奇等《精益的演变之路：工作场所的学习》，剑桥大学出版社，2006，11～31页。尽管每一条精益道路都是独特的，但是所有精益实施的模型还是有一些共同特征的。“精益屋”概念经常被用以呈现一个系统共同特征的自然顺序和实施精益生产的运营改变流程（见图1.3）。该模型表明，精益生产只能当被正确地组合，而且只有当关键的组织流程被放在一起发挥作用的时候才可以成功。精益屋的根本是基础的运营原则，底层包含简单易行的技巧，如控制机制；墙壁由质量控制、维修和物料流动三根支柱组成，9图1.2精益改善过程（来源：N.里奇等《精益的演变之路：工作场所的学习》，剑桥大学出版社，2006，11～31页）再加上持续改善的、可为系统提供结构的强劲文化。最后，为保持一切事物同步就位，我们会推行把业务与工厂方针设定紧密相连的措施，来聚焦并为工厂的许多改善项目指明方向。仅有一个或者碎片式的改善是不够的，精益系统的力量在于整体系统的设计。逐步正确地培养精益制造的能力会产生局部的益处，但在未实现产品高质量和交货期的缩短之前，客户无法体会到更大的益处。举例来说，在生产中仅缩短机器的设置时间事实上毫无意义，除非在整个系统中实现成本节约、增加产量或者去除大量不必要的库存。对于没有掌握这一逻辑精髓的公司来说，他们的客户无从受益。精益思想是一种更有效率的生产方式，它基于以下生产维度：安全、交货期、质量和成本。但是，对于转变思维模式十分必要的一种更系统的观点却被忽略了。这是因为我们绝大多数人，特别是大型的公司，都在墨守成规，受限于一种过时的世界观和现实观，这已不足以应对当前人口过剩且全球化的世界了。10图1.3精益屋（来源：N.里奇等《精益的演变之路：工作场所的学习》，剑桥大学出版社，2006，11～31页）可持续发展和“绿色”思维人类自古以来一直依赖于生态圈及其生态系统提供的服务，而且生态圈自身也是地球上生命的产物。大气层和土壤、空气和水，以及其他生态资源都是生命过程的产物，这些都会由活跃的生态系统维护和更新。人类即使因为其文化和科技未受环境的及时性影响，最终依然是要完全依赖于生态系统。在此背景下，诞生了可持续性概念。可持续性是和人类社会的经济、社会和环境方面的连续性相关的一个11系统观念，它也是更广且不断演进的企业社会和环境责任的一部分。这一现代概念来源于雷切尔·卡尔森的《寂静的春天》（卡尔森，2010）和罗马俱乐部《成长局限性》的分析（梅多斯等，1972）。这一术语最初由联合国环境特别委员会提出，现在普遍被称为可持续发展，即“满足当前需求的同时不损害后代满足自身需求的能力”（斯坦恩）。可持续发展从概念上来说分为三个组成部分：环境可持续性、经济可持续性和社会政治的可持续性。图1.4所示为一个典型的可持续发展方向的模式。图1.4典型的可持续发展方向的模式绿色思维概念背后的整体观点是将自然理解成有限的事物。洛扎诺（2008）在“从三个维度看待可持续性”中，基于不同作者们提出的环境可持续性概念，提出绿色思维是要求在使用自然资源的同时不能超出其承载能力，污染物的生产不能超越接收系统的生物降解能力。因此，精益思想的核心目标可以总结为一个因素（环境）、两大焦点（莫雷拉等，2010）：借助自然资源产生最大的效率、最小的环境影响。一家精益类公司（或者号称精益类）应当以环境影响最小化为己任。为达到这一目的，其可以应用不同类型的环境实施。《精益和绿色报告》12（左卡依等，2010）、格拉维克和鲁克曼的研究，以及洛扎诺（2012）对这些实施的一部分进行了总结。三个重要的环境实施（也称绿色实施）的例子是①清洁生产，②生态效率，③生命周期分析（LCA）。卡格诺等人（2005）和谷本等人（2008）认为清洁生产是一种预防性的、聚焦公司的环境保护行为，旨在将浪费和排除物最小化，将产量最大化。通过分析公司内的物料和能源流动，可以制定消除“源头”的战略以保证在工业过程中将浪费和排除物最小化。组织和技术的改善有助于减少资源使用，或者对物料和能源的使用提出更好的建议。这些将避免产生浪费，如废水、废气、废热和噪声的产生。卡霍妮（2007）认为，生态效率聚焦于用更少的资源实现更大的产量，进而减少浪费和污染。生态效率中有一些关键的因素，如产品和服务物料密度的减小、能源密度的减小、有毒物质扩散的减少、物料循环性的提高、资源最大化的可持续性使用、自然中物料持久性的减少和产品服务密度的提升。最后，海斯（1993）提到LCA塑造了产品和环境在循环中的复杂反应的模型，提供了针对环境影响的、富有深度的数据。LCA对制造业企业是有用的，因为它能呈现出哪些活动、过程和物料会造成更大的环境影响，进而成为改善的目标。本书提出了很多机制，公司可以用以评估、监测和记录他们的产品、生产过程和其他活动对环境的影响，并验证这些降低影响的计划是否有效。一般来说，精益思想实施有四大常见的原则：1）识别环境的方面和影响。2）测量环境影响和自然资源的使用。3）识别可以降低影响和提高资源效率的方法。4）持续改进。在过去的几十年，很多绿色实施都在阐述工业、商业、人、自然环境13和他们的互动之间是可以共存的，例如《生态设计和环境设计》（迪尔和布勒泽特，2004），《生命周期分析》（海斯，1993），《清洁生产》（卡格诺等，2005；谷本等，2008），《环境管理系统》（隆德内理和瓦斯特，2000）和《环境性能评估》（贾施，2000）。表1.2总结了这五个环境可持续发展的实施及其本质。表1.2成功实施可持续性的重要战略一览实施概念主要原则1-生态设计和环境设计（DFE）生态设计要求在产品和服务开发的所有阶段均遵从经济、社会和生态可持续发展的原则要求，终极目标是在产品或服务的整个生命周期中减少对环境的影响，引导产生一个更具有可持续性的生产和消费系统。尽管实施应用会因不同原则而有所不同，但一般有7大常见的生态设计原则（迪尔和布勒泽特，2004）：产品的去物质化、产品功能的优化、部件和物料使用的减少、生产和运输的改善、物料筛选和设计、产品使用中的影响弱化和产品生命周期的增加1）设计从保护环境角度出发：减少使用部件和物料2）筛选无害的物料3）通过增加产品生命周期以减少对环境的负荷2-生命周期分析（LCA）LCA模型是关于产品和环境从制造到再生间复杂反应的说明。它是一个费用浩大、历时很长的过程，但提供了对环境影响的富有深度的数据，这对制造业公司是十分有用的，因为它能显示出哪些活动、过程和物料正在对环境产生严重的影响，然后加以改善。这一过程主要有两个阶段：①库存阶段，产品或服务生命周期存在的地方，也是原材料在各个阶段使用和排放物记录的地方；②影响评估阶段，即处理数据，查清哪些排放物和物料使用产生了多大的环境影响（海斯等，1993；莫雷斯等，2010）1）物质和能量库存2）影响评估14（续）实施概念主要原则3-清洁生产清洁生产是一种公司针对环境保护采取的预防性举措，旨在将废物和排放物最小化，并将产量最大化。通过分析公司内部物料和能源的流动，利用源头控制策略，将工业生产过程中产生的废物和排放物最小化。组织和技术的改善可以帮助降低或者提供物料和能源使用的替代物，以避免产生废物、废水、废气、废热及噪声。清洁生产的方法如下（卡格诺等，2005）：记录消耗的文档（物料和能源流动的分析基础）、利用指标和控制器（识别糟糕的计划、教育及培训和错误导致的损失）、替代原材料和副原料（特别是可再生的材料和能源）、增加副原料和工艺液体的使用时间（通过避免拖入、拖出、污染等）、改善控制和自动化、废物利用（内外部）和减少废物的过程和技术1）过程数据收集2）界定参数：主要性能指标3）污染预防4）聚焦“3R制造概念”：减少原料、重新利用和物品回收4-环境管理系统（EMS）EMS是一个结构化的框架，用来帮助组织管理其重要的环境因素。其标准是ISO14001，基于戴明博士的PDCA循环（计划、执行、检查和行动）。公司需要评估其主要的环境影响，并制定计划减少这些影响。EMS的要素包含全员参与、持续改进、衡量、记录及审核影响和降低这些影响的举措。ISO14000，国际标准化组织针对环境管理系统的方针原则，已成为国际通行标准，企业可以借以制定和评估他们的环境行动（隆德内理和瓦斯特，2000；诺洛卡等，2009；伽威荣斯奇等，2013）。它为企业提供了一个模式来制定环境政策、识别环境因素、界定对象、实施项目以实现公司的目标、监控和测量有效性、纠正缺陷和问题，以及审查管理系统以推动持续改善。该标准的主要目标是帮助组织将运营对环境的负面影响最小化（会对空气、水或土地产生不利的影响），并使其遵守适用的法律法规（ISO14001：2004）1）预防污染2）遵守法律法规3）持续改进15（续）实施概念主要原则5-环境性能评估（EPE）EPE是一种允许公司通过自设的标准和要求来评估自身的环境性能的管理技巧。其数据评估为EMS提供了大量的信息，可以发展和追踪以应用为导向的可测量的对象、目标和战略。EPE灵活度很高，可以定制化模型，其概念详见ISO14031：2000标准1）界定参数：主要性能指标2）数据收集3）持续改进来源：潘帕内利，A.，《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。概念间的互联：运营、精益、绿色和可持续性表1.3基于运营管理、精益思想、可持续性和绿色思维，呈现出文献中的基本组成模块，并描述了主要知识流派的共性，为精益和绿色商业模式的提出奠定了基础。表1.3包含运营管理、精益思想、可持续性和绿色思维的组织部分的基本组成模块运营管理精益思想可持续性绿色思维定义组织内负责工厂物料流动及发货的职能部门如何经营高效且有成效的制造业企业的模型与人类的经济、社会和环境方面连续性有关的系统概念一系列机制或者实施，以更好地利用自然资源或者降低环境影响目的支持、实施和驱动公司战略“严格按照客户的需求，准时（没有任何延误）且以合理的价格和最少的浪费生产产品”（比切诺，2000）“满足当下人类的需求，又不损害后代满足他们需求的能力”（世界环境与发展委员会，1987）“运用自然资源的同时不能超出其承载能力，污染物的生产不能超越接收系统的生物降解限制”（洛扎诺，2008）16（续）运营管理精益思想可持续性绿色思维衡量因素1）质量2）供货3）成本1）安全2）质量3）供货4）成本1）社会层面2）经济层面3）环境层面环境层面主要原则无法使用1）详述价值2）识别价值流3）使价值流动4）让客户拉动价值5）追求完美无法使用1）识别环境因素和影响2）衡量环境影响和自然资源的使用3）识别弱化影响和提高资源生产率的替代方法4）持续改进操作工具示例六西格玛管理1）精益思想工具2）改善问题解决3）全员参与工业生态工业共生生态效率生态效益三重底线自然资本论自然步骤生物圈规则生态设计和环境设计（DFE）生命周期分析（LCA）清洁生产EMSEPE来源：潘帕内利，A.，《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。精益思想和绿色思维如何结合产生一个概念性的商业模型“模型背后的概念”“运营管理的输入”“精益生产的影响力”和17“可持续性发展和‘绿色’思维”探讨了本书文献主体中的主要特点、因素和基本组成模块。这一节的目的是分析本书文献中的单个组成模块间的差距和互动，以便为L&BGM建立基础。将讨论和分析8个假设：1）相对于绿色实施，精益实施要求生产中更高层次的融合。2）绿色实施应当考虑与生产进行更高层次的融合以期达到更好的效果。3）大部分可持续或绿色实施并没有充分围绕可持续性的三个核心因素开展。4）纯粹的精益思想是紧紧围绕可持续的两个因素的：利润和人。5）尽管绿色实施有助于业务的改善和战略实行（如减少成本），但其通常被引述为环境保护的行为。6）精益和绿色实施间是具有协同作用的，但却没有人提出一个不同的思维方式。7）纯粹精益的应用可以推动环境的改善，即使其无意直接减小对环境的影响。8）将纯粹精益思想和另一个因素（地球）结合将产生一种新的思维方式。图1.5是一个示意图，呈现了该节要探讨的部分。图1.5文献分析的示意图展示（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）18从运营角度分析精益和绿色尽管生产可以用不同的方式和途径进行设计，首先要强调的一点是采用精益或者绿色的生产方式是一个战略性的组织决定，因为这将驱动整个组织的行为和过程。精益和绿色生产都与废物处理的方式有关。然而相对于绿色生产，废物在精益生产的含义是不一样的（维里尔等，2014）。精益生产从客户的角度出发，认为废物是毫无价值的（比切诺，2000）。浪费在此情境下即指过量生产、等待、运输、无用的流程、库存、动作和废品。精益制造类公司认为，为终端客户创造价值以外的任何资源使用都是无任何意义的，这就成为消除和改善的目标（沃麦克和琼斯，1996）。理解生产及其工作原理，对减少浪费是十分重要的。为达到这个目的，一个精益企业不应当仅仅应用五大精益原则，还应整合有助于改善质量、识别并消除浪费的工具，如价值流程图、5S、看板（拉动系统）、防差错设计（比切诺，2000）。随着浪费的消除和质量的改善，生产时间和成本将随着下降。从本质上来说，精益生产聚焦于用更少的工作保护或者提高价值。而绿色生产则关注环境，将废物当作是以自然界能够吸收的速度或形式对资源回收和处置的比例或者形式（洛扎诺，2008）。换言之，环境废物是指不必要的或者是过量的资源和物质的使用，再释放到空气、水或者土地中，会损害人的健康或者环境（美国环境保护署（EPA），2006）。这种情境下的环境浪费是基于生产过程中一切进出的物质和能量的流动。当公司使用资源给客户提供产品或者服务时，或者当客户使用和处理产品时都会产生环境废物（EPA，2006）。为了减少环境浪费，应该细致了解生产过程中物质和能量的流动，如使用了什么、用了多少的量、来源是哪里、生产后产生了什么、生产中的剩余物是如何处置的。绿色生产公司应19当（或者宣称）将以环境影响最小化为己任。为此，绿色生产公司可以采取不同的环境实施策略，而实施的总体目标是①在自然资源（如能源和物料）的使用中，改善生产效率；②减少对环境的影响（莫雷拉等，2010）。尽管绿色生产和精益生产都可以被当作是经营和改善生产的战略，但它们却有着各自鲜明的特点（迪亚斯-艾尔萨耶德，2013）。其不同之处不仅仅在于之前探讨的废物概念，还有在两者实施之前和生产过程整合时的聚焦点和水平。如果一个公司想要学习精益，并运用精益工具，深入理解其与所有生产过程的整合是十分必要的。与之相反的是，如果只关注生产的物质和能量流动而没有深刻理解生产过程和程序，环境改善就仅仅是有可能发生的。总的来说，精益生产触及了生产过程的核心，尽管绿色生产在没有这种整合的情况下也可以存在。这一情形突出了实施精益和绿色工具时截然不同的行为特点。当应用精益生产工具去减少浪费和改善生产流程需要生产工作方式的深刻改变（机器、过程、人和物料），实施环境工具来减少环境浪费可能仅会聚焦于物质和能量的流动改善上，或者离开这一过程时才有可能发生。这就不仅仅需要生产方式的改变，也需要机器、过程和人的改变。因此，既然它并没有呈现出处理各种生产可变因素的系统方法，在很多情形下，绿色生产改善只是被当作只要“真实的生产”在做，便是一个“很好的事情”。这一想法在检验“清洁生产”时，在某种程度上解答了Kiperstok的疑问（2000）。作者在开篇提出了如下问题：“如果清洁生产是如此明显的常识，为什么在工业中没有自然而然地发生？”有可能就是缺乏整合。杰伯等人（2012）开展了一项针对于巴西的EMS实施的研究。他们认为环境管理对于巴西的公司来说，应当成为被优先对待的事情，其能够影响生产的众多因素，如成本、质量、灵活度和供货等，用以打造生产优势。一份针对63家公司的研究表明绿色思维需要和公司的其他职能整合以成20功形成一个竞争性的优势。精益思想在解决生产问题、整合生产可变因素和理解生产特点上的成功（邵林和费雷拉，2009，杨等，2011）揭示了要使绿色生产成功被接纳并被当作生产领域的一部分的一个关键因素是：需要将战略完全整合到生产方式和可变因素中（杰伯等，2012），否则将不能保证长期的存活。从可持续性角度分析精益和绿色可持续性是承载的能力。对于人类来说，可持续性意味着长期维持福祉（生态、经济、政治和文化方面）的潜力（斯雷特尔等，2013）。许多研究者已经阐明，更深刻地探索可持续性概念及其应用是十分困难的。在格拉维克和鲁克曼（2007）的一份研究中，总结了可持续性的定义及其术语，洛扎诺（2008）探讨了充分理解这一概念的必要性，并扩充了这一概念，使其涉及的因素清晰化。在他稍后的研究中（洛扎诺，2012），讨论了公司自愿进行可持续性实施是如何促成可持续性的三个方面的。表1.4改编自洛扎诺的研究，列举了可持续性与绿色策略（大部分在《精益和绿色报告》（左卡依等，2010）中进行了探讨）以及它们是如何促成可持续性的三个核心因素：经济、环境和社会。所有这些战略，有着不同的结构和优先级，描述了可持续性系统应用的情景，提出了使可持续发展概念可变的策略。表1.4可持续性与企业战略及其对可持续性因素的贡献可持续性因素可持续性与企业战略利润与经济地球与环境人与社会可持续的生活100%贡献100%贡献100%贡献三重底线100%贡献100%贡献100%贡献21（续）可持续性因素可持续性与企业战略利润与经济地球与环境人与社会自然步骤部分贡献100%贡献部分贡献环境管理系统无100%贡献无环境和社会核算100%贡献100%贡献100%贡献生命周期分析无100%贡献无清洁生产100%贡献100%贡献无环境设计无100%贡献无生态效率100%贡献100%贡献无工业生态100%贡献100%贡献无因素X部分贡献100%贡献无绿色化学无100%贡献无企业社会责任无部分贡献100%贡献可持续报告100%贡献部分贡献部分贡献企业公民身份无无100%贡献来源：洛扎诺.《清洁生产》，2012，25：14-26.从表1.4得出的结论是，尽管这些概念已有20年的历史，但大部分可持续性与绿色战略仍只是专注于保护环境。绝大部分还未整合，或者是只有生产战略的基本组成模块的部分进行了整合。因此，总结来说，现在还缺乏一种能有助于可持续性三个核心因素（人、利润和地球），且能完全整合到商业主要方面的可持续性和绿色的策略。可持续性是一个系统概念，当前最流行的环境可持续性实施，虽然提出整合环境问题和社会及经济问题，均衡我们的交易活动来反映自然系统，但仍然不能处理这三个可持续性因素。正如之前探讨的，比切诺（2000）认为，精益思想的目的可以总结为四个主要方面：①S-安全；②Q-质量；③D-供货；④C-成本。这意味22着，一个精益企业的终极目标是“严格按照客户的需求，准时（没有任何延误）且以合理的价格和最少的浪费生产产品”。因此，精益思想关注的是以客户为导向的生产资源的优化，时间、人、机器和空间等等，进而减少浪费。海因斯等人（2004）认为纯粹的精益思想不仅仅关注可持续性的一方面———利润，也支持另一个方面———人。精益将科学方法和全员参与作为其工具和技巧的基础，提出了一个强劲的方法论，用系统思维的方式囊括了社会（人）的方面。因此，他们认为纯粹的精益思想对可持续性概念的两个方面有益：•由于其核心是消除7大传统浪费并削减成本，其对“利润方面”有着100%的贡献。•由于其关注持续改善理念来解决问题并使员工参与，其对“人的方面”有着部分贡献。霍肯等人（1999）认为整合精益思想和环境可持续性仍有巨大的潜力。精益创造了一种新的生产模式，也包含了环境的可持续性因素。因此，当精益考虑到生产所需的物料和能源以及生产废物的减少时，它就是绿色的。精益生产和精益思想一直都只关注可持续性的经济和社会的某些方面，直到最近才开始留意环境方面。然而精益的本质仍是用更少的资源生产更多的产品，这暗示着精益企业使用更少的原材料和能源。霍尔（2010）认为，尽管精益思想已经在探索可持续性的某些方面，如人和利润，但还是有很长一段路要走，如环境影响中一切进出该系统的物质和能量的流动方面。因此，一个精益生产企业，在基于精益思想的方法来管理可持续性的三个核心方面（人、利润和地球）时，必须要聚焦于消除浪费（利润）和改善（人），也必须通过界限解答系统内物质和能量的流动，即使这些界限仅是一个生产单元，或者整个工厂，或者23供应链（地球）。从精益角度分析绿色绿色思维的言下之意是自然是有限的。其目的可以总结为一个方面（环境）、两个焦点（莫雷拉等，2010）：①使用自然资源时将生产率最大化；②将环境影响最小化。尽管精益思想还未被环境实施者广泛探讨，但是已经有许多文章谈及精益思想的根本，如对员工参与的需求（万塞拉，1995；波义耳，1999；雷蒙和洛伦森，2000；斯通，2000；佩伦等，2006），学于实施（迪勒曼和胡欣格，2006），持续改善（福雷斯那，1998）和解决问题的工具（卡利亚等，2009）。这些原则在应用环境实施的研究中表明，在精益和绿色实施之间有连接点。精益工具和基础在被用以促进环境改善的时候才是真正的成功。对于认可精益存在的研究者来说，有一些举措讨论利用精益支持环境的正面作用和减少负面影响，采用不同的精益工具解决环境问题。古斯塔韶和霍尔（2008）认为，在一个精益已是业务系统的核心、持续改善是其文化基础的组织内，可以拓展相同的策略来改善生产能源和物料流动。部署策略改善产品和材料采购、生产、推广和生命周期最后的处理，这就意味着精益思想可以用以创造可持续性生产。他们认为，通过精益逻辑或者物质能源均衡的热力学环境改善，工厂系统边界内的整体改善可以使现有的业务模型大大受益。几乎没有实施或者模型（柯德福等，2011）整合精益思想和绿色思维，并融合它们的根本原则。哈基等人（2013）在一份对比精益和绿色实施的研究中得出结论，环境实施是实现更好环境的主要动力。所以，整合是关键。一个将精益思想方法与绿色业务实施联系起来的模型也被纯粹的绿色实施所支持。24因此，尽管研究者已经提出了整合的想法，但还没有人能完全探讨出调整精益思想以建立一个新的预防污染的模型。然而，现有的研究证明了如下结论：•环境实施的主要目的是：①改善自然资源的使用；②减小对环境的影响。尽管这些有助于业务的改善和战略实行（如降低成本），但其通常被引述为环境保护的行为。•几乎没有实施或者模型（柯德福等，2011）整合精益思想和绿色思维，并融合它们的根本原则（对精益生产来说有五大原则，对于绿色生产来说，原则有：①改善自然资源的使用；②减小对环境的影响；③形成一个整合的模型同时关注并优先考虑精益和绿色生产。•没有一种环境实施认为某种程度的生产稳定性，或者精益部署是一个必要条件。从绿色角度分析精益精益从客户的角度出发认为废物毫无价值（比切诺，2000），而绿色将废物当作是自然可以吸收的或可以回收利用的一种形式（洛扎诺，2008）。环境废物是指不必要或过量使用的资源和物质，在释放到空气、水或土地中之后，会损害人的健康或者环境。当公司使用资源给客户提供产品或者服务时，或者当客户使用和处理产品时都会产生环境废物（EPA，2006）。许多企业有一个担忧，即改善环境性能可能会损害企业的经济可持续性，他们无法承担满足环境要求所导致的成本。然而，有很多例子证明改善环境性能增加了企业的利润。而且，一些作者认识到精益生产已经对环境产生了重要的影响（马克斯韦尔等，波特和冯·德·林德，1995；金和雷诺克斯，2001；柯博特和科拉森，2006）。25一些研究分析纯粹的精益思想和环境改善实施间的协同作用，讨论精益生产对环境实施正反两方面的作用。这些研究应用精益生产不同的方面和工具来解决环境问题，进而促成更多的可持续性业务。维斯等人（2006）发表了一篇题为《精益和绿色》的文章，是关于罗马尼亚再生纸和纸板厂研究的。他们分析了旨在满足法务需求的环境技术项目，以及精益工具的使用，如5S、持续改善理念和自动维护等，这些被用以实现累积性的改善，最终带来了自然资源和产量的优化。EPA在2006年12月出版了《精益生产与环境管理工具》一书，阐述传统精益工具可以用以处理环境废物。这本手册建立了一套指导方针，显示精益生产工具是如何改善诸多流动中的材料流动以支持生产过程，进而影响环境（如能源、化学物质和其他废物）。书中的一些关键发现有：①精益塑造了一种极益于废物最少化和污染预防的运营和文化的环境；②精益可以用以促成更多的环境改善；③在将精益应用于环境层面上敏感的过程时会碰到一些监管“摩擦”；④环境机构在一些公司采取精益措施和投资时提供合作机遇以进一步改善和精益有关的环境益处。毕格斯（2009）研究了精益思想和环境改善的整合，得出结论：精益可以帮助企业减少对环境方面的影响，而且，精益思想不仅可以改善生产效率，也可以促成环境改善。毕格斯的这一结论和沃麦克和琼斯（1996）的观点是一致的，后者主张精益思想原则可以通过暴露隐藏的绿色废物并加以废除以使绿色实施更有效。其中一些亮点发现有：•精益虽然没有直接试图减少环境影响，但是能够有益于环境。精益浪费的减少有助于减小环境影响。•精益工具的运用，如减少库存（看板）、即时化生产、一次准确性、改善、标准化作业、5S、价值流程图、解决问题，都有利于减小环境影响。26•精益方法论在改善生产效率的同时也可以改善环境。•持续改善（CI）、持续快速改进、全员参与及员工提案都是精益实施中推荐的利于环境的方法。•正是精益鼓励的这种消除浪费和实验、解决问题和模范的改善文化才有助于公司的环境改善。•精益方法可以使企业减小环境影响。莫雷拉等人（2010）开展了一项研究，整合精益思想和生态效率概念。在分析了一些讨论精益和绿色生产关系的出版作品后，他们识别了不良环境性能导致生产浪费的三大原因：①能源浪费；②物料浪费；③污染物排放。他们为七大传统浪费（即过量生产、等待、运输、无用的流程、库存、动作和废品）制作了一个框架，将其整合到上述的三大原因中，证明环境废物是嵌入到七大传统浪费中的。Salleeh等人（2012）在精益生产中将环境管理系统实施的信息管理和TQM（全面质量管理）整合，目的是通过使用精益和绿色TQM系统提高全面沟通的效率。该系统不仅管理信息，同时处理环境忧虑。他们的研究提供了一些初步的思考，特别是对在寻找合适的系统来通过有效的信息管理提高生产率的公司。该研究也进一步证明精益和绿色信息系统是可以被整合的，有相同的数据库支持两个系统。在最新的研究中，杜伊斯等人（2012）讨论了精益实施是如何催生绿色运营的。他们认为，绿色和精益的联系不仅仅在于消除浪费，事实上在如下方面都有交织：①工具和实施；②供应链关系；③交货期的缩短；④聚焦人和组织；⑤使用减少浪费的技巧。他们的文献分析表明精益生产不仅仅充当了催化剂，对于绿色生产来说也是具有协同作用的。其研究如下：•绿色实施不再是企业的一个选择，而是不能忽视的一种策略。绿27色公司不一定是精益公司，因为精益思想关注的是生产效率。而且，公司在将绿色实施引入到精益运营环境中时，将不得不在大量不能很好兼容的目标之间进行权衡。•但是，精益生产商，相对于非精益企业来说，一般都是绿色实施者。绿色生产是精益生产的自然外延。•精益生产促进了环境的改善。精益思想是利于绿色实施的，绿色实施对现有的商业实施有着积极的影响。•精益和绿色实施的整合对企业来说是有百利而无一害的。绿色实施中的犹豫主要来自于对绿色生产的困惑，几乎没有独立的模型、规定和范例来支撑它的实施。由于绿色实施不是很多公司的焦点，通过制定一个简单的绿色框架来使绿色收益最大化是很重要的。因此，有必要整合两种策略，同时实施以充分发挥其协同效应。在过去的20年间，从事精益的人员一直注重持续改善，但相关的研究表明精益和绿色存在内在的联系，这并不是由于精益一直在关注消除浪费。在精益案例中，工作是以持续改善原则为基础的。工人们负责在生产线中找出质量问题，并且与大批量生产不同，当发现问题时他们可关闭生产线。车间工人分组安排，组长在承担组装任务之外还担当一个协调的角色（荣腾伯格，2001）。污染预防活动的一个益处是，其对于企业来说，通常是具有附加值意义的，因为他们是通过减少材料使用来降低成本，或者是通过避免废物控制成本（佛罗里达，1996；芳得，2009）。精益社区的下一个挑战是要对环境问题负责。戈登（2001）讨论了一些整合精益和绿色实施的方法，关注点在于降低成本。在《自然资本论》中，霍肯等人（1999）不仅讨论了建立一个可持续发展社会的重要性，也强调了当今不同的实施被用于支持以环境为主的企业是多么重要。格夫荣斯基等人（2012）强调了地球、社会、气候变化对推动污染28预防意识的提高具有重要的影响。为了预防污染，经理们应该在工厂中开展社会气候和相关知识的交流活动。经理们也应当支持环境管理系统，但不是把其作为文献和遵守相关法规的官僚化过程，而是将其作为一个过程改善和创新的源头。正如之前讨论的，精益思想的基本组成模块是持续改善，聚焦于解决问题和全员参与，这和创造更加绿色的工业概念是完全吻合的。因此追求持续改善为预防污染、消除废物和排放物提供了大量的机会。理解彼此间的连接这一节分析了本书文献中的单个组成模块间的差距和互动，为精益和绿色商业模式的建立奠定了基础。根据这一分析，文献中识别的一些基本观点得以强调，详见图1.6。图1.6文献分析中识别的基本观点（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）29基于这些结论，输入和分析将是提供一种新模型的基础，即精益和绿色商业模型。通过这一模型，环境可持续性便可以融合到纯粹的精益思想概念当中。这一模型采用了持续改善的方法来处理和改善生产环境中物质和能量的流动，而该生产环境已经拥有可以实行精益生产的成熟部署水平。这一模型通过将跨职能的持续改善团队的活动应用于生产单元和价值流体系，可以确保所有员工都可以参与，并有机会提出他们的想法。精益和绿色商业模式从科学角度讲，系统思考者认为系统是一套互相联系的部分，并作为一个整体实现一个共同的目标，是一个动态而复杂的整体，作为一个结构化的功能单位在彼此互动。因此，次系统是独立的。某一部分的变化会影响其他部分，整体比部分的加和更大。文献中的单个个体是构成精益和绿色商业模式的次系统，彼此联系、彼此独立又具有协同作用。理解单个个体是构成精益和绿色商业模式的基础，是创造本书结构功能单位的关键。因此，本书第一章讨论了相关文献的四大主体的主要特点、因素、基本的组成模块和主要的工具：1）运营管理。2）精益思想。3）可持续性。4）绿色思维。31理解这一点对于构建和创造一个新模型是十分重要的。第一章也分析了本书文献中单个组成模块间的差距和互动，从而为L&BGM建立基础。文献分析强调了如下10个结论，这对于建立精益和绿色商业模式是很重要的：1）成为精益或者绿色是一个企业的战略决定。2）相对于绿色生产来说，精益生产要求与生产过程进行更高水平的整合。如果想要在改善生产当中取得成功，精益实施就应当考虑与生产工作方式和可变因素进行高层次的融合。3）目前没有一种环境实施将一定程度的制造稳定性、一体化或精益部署视为实施前的先决条件。4）绿色实施基本上有两个主要目标：①改善自然资源的利用；②减少对环境的影响。5）大多数绿色/可持续发展的做法不能完全有助于可持续发展的三个核心因素———地球、利润和人开展。纯粹的精益仅有助于可持续发展的两个因素：利润和人。6）虽然精益无意直接减少对环境的影响，但它可以帮助企业成为绿色企业。企业首先要采用精益生产，才可能走向绿色。7）精益和环境实施间是有内在联系的。研究证明了在应用绿色实施时精益基础间的协同作用。精益工具和基础在推动环境改善时才是成功的。8）在根本的战略目标下，绿色和精益实施的完全融合是有利于公司发展的。9）几乎没有实施或者模型（EPA，2006）是基于生产价值流识别和衡量环境因素和影响的。10）将精益和绿色生产融合在传统的精益思想模型上添加一种新的32维度。本书这一部分致力于解释精益和绿色商业模式的设计和根本特点，一种旨在将环境语言翻译到生产世界的模型，将精益思想用以解决环境问题。因此，这一章揭示精益和绿色商业模式的目的、原则和工作方式，以及为什么它不同于纯粹的精益和绿色。它也例证了新模型是如何在不同的生产环境中应用，详细阐述了利益相关者的参与对于项目的成功是至关重要的。精益和绿色商业模式模型已经应用到实际生活中，即作者所在的工厂里。最初的改善活动是在精心挑选的一些场地进行的，具有高水平的部署和可持续精益文化。这些实验项目为精益和绿色商业模式概念提供了证明，显示出理论模型和实际应用间的联系。起初概念的首次展示对相似的制造工厂来说是相当直接明了的。这一概念，从这一点来说，通过价值流的部署是与精益思想一致的。逆反测试为这一概念提供了在各种阻碍成功因素都存在的生产环境中测试的机会。在任何一个大型的机构中，在进行任何大的改变之前，应考虑到相当多的利益相关者和有影响力的决策者。图2.1所示为评估精益和绿色商业模式部署背后的政治图景。精益和绿色商业模式的目的比切诺（2000）认为，精益思想的目的可以总结为四个方面：①安全；②质量；③供货；④成本。洛扎诺（2008）在其文章“从三方面设想可持续性”中，评估了不同作者提出的环境可持续性概念。他认为，绿色思维是要求运用自然资源的同时不能超出其承载能力，污染物的产生不能超越接收系统的生物降解限制。33图2.1精益和绿色商业模式的政治图景（作者提出）34因此环境思维的目的可以总结为一个方面———环境，两个焦点：①使用自然资源时将生产率最大化。②将环境影响最小化。精益和绿色商业模式的概念联系了精益思想和环境问题，为传统的精益思想添加一个维度，即环境。在这一情境下，模型的主要目标是基于环境可持续实施的主要组成模块：1）通过优化环境性能来改善生产过程资源的生产率（材料、能源消耗和废物产生）。2）通过减少生产中的所有环境废物来减少生产过程对环境的影响。基于此，该模型的目的就可以描述为：严格按照客户的需求，准时（没有任何延误）且以合理的价格和最少的浪费生产产品，将自然资源产率最大化，并且减小对环境的影响。这意味着精益和绿色思维可以总结为五个方面（见图2.2）：①安全；②质量；③供货；④成本；⑤环境。图2.2精益和绿色商业模式的五个方面（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）在之前对比精益和绿色实施的一些研究中，曾阐明了一个结论———环境实施是实现环境更好性能的主要动力。基于此，与可持续性原则保持一35致就具有完全的意义；精益和绿色商业模式表明，精益思想可以调整管理环境可持续性实施的组成模块：1）改善生产过程资源的生产率。2）减小生产过程对环境的影响。精益和绿色商业模式融合了精益和绿色的核心特点，因此，新模型支持了可持续性的三个方面：①利润；②人；③地球。精益和绿色商业模式的原则一般来说，绿色思维模型，例如工业生态（缇布斯，1992；尼尔森，2007）、工业共生（布恩斯等，2011）、生态效率（卡霍妮，2007）、三重底线（伦曾，2008）、自然资本论（霍肯等，1999；罗伯特，2002）和自然步骤（罗伯特，2002）可以总结为四个常见的原则：1）识别环境因素和影响。2）衡量环境影响和自然资源的使用。3）识别减小影响和提升资源生产率的方法。4）持续改进。沃麦克和琼斯（1996）提出了界定和描述精益思想的五种关键原则，为了使精益思想原则可操作，识别价值流是关键的第一步，在客户的拉动下使价值流动。在精益企业中，生产过程是在流动层次中组织的，其中有三个层次：1）第一层：生产单元。精益原则中制造公司最低的生产水平，由有限的运营/机器组成，均衡地实现单件流，并将人和机器的使用最大化，形成整个价值流的一部分，生产客户所需成品的某一特定部件。2）第二层：工厂、价值流。由相同的价值流中几个生产单元组成。36因为价值流是以客户产品族为导向的，一个工厂可能拥有不止一个价值流，它会在工厂中存在，保持产品/过程族的一致性。3）第三层：延伸的价值流。由几个不同的点组成（供货商到客户），也是相同的价值流中的一部分。图2.3基于精益思想的概念制定了三种层次的价值流的框架。图2.3基于精益思想概念的三种层次的价值流（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）在组织内为改善价值流性能而设计的领导体系、方法论和执行模式，将精益思想作为增加生产效率的策略，都可在精益和绿色商业模式中运用。不同之处在于，其焦点不是改善价值流动（即改善生产性能的主要目标），而是优化价值流的使用，支持物质和能量的流动。基于此，精益和绿色商业模式可以总结为五个主要原则：1）识别稳定的价值流（VS）（第一、二、三层）。稳定的价值流顾及精益思想的四个方面：①安全；②质量；③供货；④成本。2）识别环境影响（E）：在选定的价值流中识别环境因素及影响。3）衡量环境价值流（EVS）：衡量价值流环境影响和自然资源的使用（价值流物质和能量的流动）。4）改善环境价值流（EVS）：识别减小影响和在价值流内提高资源生产率的替代方法。5）持续改善（CI）：设立改善价值流支持物质和能量流动的替换方法。37图2.4显示了这些观点的融合，呈现了精益和绿色商业模式原则的整体概念。图2.4精益和绿色商业模式原则（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）精益和绿色商业模式的工作方式由于精益和绿色商业模式是用精益思想的理念来解决环境问题，该模型的主要目标是基于绿色思维实施的基本组成模块的。由此，精益和绿色商业模式的两大目标是：1）通过优化支持流性能（物料和能源消耗及废物产生）来改善生产过程的资源生产率。2）通过减少生产过程中的所有环境废物来减小生产对环境的影响。因此，精益和绿色商业模式的研究本质是关于生产过程中物质和能38量的流动。该模型期待的应用结果是这些热力学流动的改善（水、能源、物料、工业废水、化学物质和废物），并促成系统整体性能的改进。降低商业中对环境的影响有很多潜在的成本节约，例如降低有毒物质的消耗可以直接影响运营费用，也可以减小对员工和周围区域的安全和环境风险。从这种意义上来说，精益和绿色商业模式基本的、也是最重要的想法是将绿色方法融入到生产过程中持续改进流程的部分，在这里精益理念和生产方式已经就位。精益和绿色商业模式的研究课题是关于生产过程中物质和能量的流动。精益思想的基本组成模块是持续改进，其聚焦于解决问题和全员参与，这和创造更加绿色的工业概念是完全吻合的。精益和绿色商业模式采用持续改进的方法来理解和改善生产单元和价值流中的物质和能量的环境流动。其不同于关注产品流动（生产性能改善的主要目标），因为其聚焦于在价值流中优化物质和能量流动的使用。对于精益和绿色商业模式而言，数据收集和数据收集结构是持续改善的先决条件。除了废物材料的实际存在，其他环境流动都不能可视化并加以计算，所以工作前的准备和数据收集是关键的重要步骤，它们应该被全面发展进而从持续改善中取得好的结果。精益和绿色商业模式不同于纯粹的精益和绿色思维在“精益和绿色商业模式的目的”“精益和绿色商业模式的原则”和“精益和绿色商业模式的工作方式”等章节中的描述以后，表2.1强调了精益和绿色商业模式和纯粹的绿色及精益思想就目的、原则和处理可持续性因素（人、利润和地球）的根本上的不同。39表2.1精益和绿色商业模式与纯粹的绿色及精益思想的对比绿色：环境可持续性思维精益：精益思想精益和绿色商业模式目的“使用自然资源的同时不能超出其承载能力，污染物的生产不能超越接收系统的生物降解限制”（洛扎诺，2008）“严格按照客户的需求，准时（没有任何延误）且以合理的价格和最少的浪费生产产品”（比切诺，2000）“严格按照客户的需求，准时（没有任何延误）且以合理的价格和最少的浪费生产产品，将自然资源产率最大化，并且减少对环境的影响”主要原则1）识别环境因素和影响2）衡量环境影响和自然资源的使用3）识别减少影响和提高资源生产率的替代方法4）持续改进1）具体价值2）识别价值流3）使价值流动4）让客户拉动价值5）追求完美1）识别稳定的价值流（第一、二、三层）2）在选定的价值流中识别环境因素和影响3）衡量价值流环境影响和自然资源的使用4）识别减少影响和提高资源生产率的替代方法5）追求完美：持续改善人1）组织内各层级的环境意识2）高水平的技术能力以负责环境方面1）自上而下的领导体系2）持续改善（自下而上）3）全员参与和打造解决问题的文化1）自上而下的领导体系2）持续改善（自下而上）3）价值流中环境意识利润资产（经济/环境）1）最大化财务节约（销售额）2）减少废物1）最大化财务节约（销售额）2）减少废物（各种废物流的源头）3）（经济/环境）地球1）自然资源使用的效率（物质和能量）2）对环境影响的减小无1）自然资源使用的生产效率（物质和能量）2）对环境影响的减小来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。40如表中所见，精益和绿色商业模式在以下方面不同于纯粹的绿色思维：•精益和绿色商业模式优化客户的关注点：为了实施精益和绿色商业模式，有必要先成为精益，因为精益和绿色商业模式的先决条件就是精益在部署层次的实施。•精益和绿色商业模式基于价值流思维识别和衡量环境因素和影响：传统的绿色思维不关注生产的工作方式。•精益和绿色商业模式聚焦从上到下和从下到上的方法：为了实施环境的持续改善。•精益和绿色商业模式优化处理价值最大化和成本的减少：基于环境方法，也优化财务状况，实现废物减少。当我们将精益和绿色商业模式与纯粹的精益思想对比时，其不同的方面如下：•精益和绿色商业模式为传统的精益思想添加一个新的维度，即环境：传统的精益思想关注四个方面，即安全、质量、供货和成本。而精益和绿色商业模式引入环境因素，要求：1）将自然资源使用最小化。2）减小对环境的影响。3）需要随着价值流提高环境意识。•精益和绿色商业模式关注其他节约源头：传统的精益思想仅考虑减少七大传统的浪费，随着价值流体系下的环境可变因素的增加，其他浪费源头也会被评估并消除，以使总体的节约最大化。事实上，精益和绿色商业模式的总体思想包含了精益屋设置的精益思想的原则，即稳定性是基础，持续改善是其中一个支柱，终极目标是改善性能，因此包含以下方面：411）S-安全。2）Q-质量。3）D-供货。4）C-成本。不同在于多了一个方面，即（E）环境，如图2.5所示。图2.5精益屋与精益和绿色商业模式（改编自里奇、贝特曼、依赛恩、梅西和塞缪尔合著的《精益的演变之路：工作场所的学习》，剑桥大学出版社，2006：11-31）事实上，里奇（2006）讨论了精益改善从混乱到具有竞争优势的过程，为后来一段时期内的生产过程实施精益设定了要遵守的自然步骤。通过首先聚焦于稳定过程，即安全和士气的基本原则处理的阶段，随后便是质量、供货性能和过程灵活性及成本减少的自然而然的改善，这为后期阶段成本的进一步降低创造了机遇：过程稳定性（安全+质量+供货+灵活）→成本下降也许，这一逻辑并没有考虑生产过程中的其他成本来源，环境废物（物料和能源消耗和废物生产）并没有列入里奇的原始模型中。因此，精42益和绿色商业模式基于里奇的模型，但又添加了一个变量：过程稳定性（安全+质量+供货+灵活）+环境→成本下降整合精益和绿色商业模式表2.2精益和绿色商业模式在产品流动三个层次上的不同特点第一层的流动第二层的流动第三层的流动通过优化其支持流的性能（物料和能源消耗和废物生产）改善生产过程资源的生产效率通过减少生产的环境废物来减小生产过程对环境的影响系统输出的主要目标生产单元水平的支持流性能改善：水、能源、物料、工业废水、化学物质和废物工厂水平的支持流性能改善：水、能源、物料、工业废水、化学物质和废物、二氧化碳、包装等建立本地的/工厂的新环境策略延伸的产品流性能的改善：水、能源、物料、工业废水、化学物质和废物、二氧化碳、包装等建立全球的新环境策略研究对象生产单元支持流：水、能源、物料、工业废水、化学物质和废物工厂支持流：水、能源、物料、工业废水、化学物质和废物、二氧化碳、包装等延伸产品的支持流：水、能源、物料、工业废水、化学物质和废物、二氧化碳、包装等精益和绿色商业模式的主要先决条件1）应用精益工具时，生产单元已经有成熟的实施水平2）生产单元有稳定的过程，准时交付率超过90%1）应用精益工具时，工厂已经有整体成熟的实施水平2）工厂有稳定的过程，准时交付率超过90%1）应用精益工具时，在eVSM过程中的工厂已经有整体成熟的实施水平2）eVSM过程稳定，准时交付率平均超过90%43（续）第一层的流动第二层的流动第三层的流动精益和绿色商业模式的主要先决条件3）生产单元已经应用全员参与系统4）有一个管理团队支持精益和绿色活动5）有很好的环境意识6）生产单元有重要的资源使用7）已有建好的环境数据收集结构3）全员参与系统4）有一个管理团队（工厂经理）支持精益和绿色活动5）工厂有ISO14001认证，且处于二级改善循环中6）工厂有重要的资源使用（水、能源、物料、工业废水、化学物质和废物）7）已有建好的环境数据收集结构3）全员参与系统4）有一个管理团队（价值流经理/总监）支持精益和绿色活动5）延伸流部分的工厂有ISO14001认证，且处于二级改善循环中6）工厂有重要的资源使用7）已有建好的环境数据收集结构来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。在大型跨国企业进行改善项目的首要任务是让更多员工参与，并有“完全接受”的观念。而在精益和绿色商业模式中，情况就截然不同。首要参与的人群是我们所称的“技术支持者”。这些人是代表当地的技术和有疑问的观念间的连接者，即环境经理。另一个方法是与精益网络连接，区域的、当地的持续改进领导。在初期参与环节，较偏好选择全球的环境经理，而非本地的或者地区的持续改善领导。他们的技术和法务上的知识是能满足精益和绿色商业模式活动所需的关键专长/技巧。没有这些人，项目就无法成功。就地区的、当地的持续改进领导而言，作为他们的训练结果，他们会倾向于更支持改善过程，也更愿意尝试新概念。全球环境经理参与的目标是：44•沟通项目的基本概念。•分享改善过程。•深入了解车间结构。•确定潜在的益处和实施的障碍。•获得支持。•使用此网络进行更广泛的全球性交流。在项目初期交流后，环境经理就开始进行头脑风暴，然后对执行所面临的益处和潜在障碍进行优先级排序。之后确定执行中10个关键的成功因素和10个主要的挑战。这些信息对处理障碍和挑战是很有用的。表2.3呈现了全球环境经理团队所提出的开展精益和绿色商业模式面临的益处和潜在障碍。表2.3开展精益和绿色商业模式项目的益处和障碍可持续性向量益处障碍地球1.关注环境对当今的商业来说十分重要：“环境是很为大众所重视的，特别是在欧洲：客户和利益相关者会推动我们进行环境改善。避免和减少废物产生是我们每年环境项目的主要课题之一”1.新技术：“虽然已经有许多新技术，但收益却漫长（3年多）。产品设计通常不关注生产产品时需要的能源。新技术在发展中国家却不多见，太阳能、生物燃料、风能、热量回收、绝缘建筑物等，这些技术成本昂贵，收益却并不显著”2.创造一种新范例———精益到绿色的概念：“经证实，一个实施精益系统的生产团队有些稳固的平台去开展可持续性的环境改善”2.环境未能融合到精益中：“现在精益训练的方式并没有包含环境节约的内容”45（续）可持续性向量益处障碍3.重新解读清洁生产的概念：对古老的话题进行新鲜的解读———我们很多人自20世纪90年代起就在不断探索和研究绿色概念。精益和绿色商业模式为生产和思维注入了新的活力3.世界各地环境要求各有不同：国家和地区间有很大的差距，人们通常仅遵守当地的法规要求。一流的技术不可得（比如，在印度，甚至像水和电的基本层面的技术都没有）。当地政府机构的压力愈加明显：这对公司是好事吗？或者仅仅是因为成本高昂？全球能源的成本在增加，但是其替代物却受当地可用资源的限制（煤气、石油、液化石油气等）地球4.改善资源使用；“通过在生产单元中改善资源流———在减小环境影响方面有很大潜力”无5.预防污染的替代选择：“实施环境可持续性活动来预防污染，并整合到精益中”无人1.一种整合而系统的方法：“项目将全员参与、精益改善的方法、解决问题和项目管理，以及绿色环境思维结合在一起”1.缺乏管理实际成本和节约潜力的意识2.团队的协同合作：“更多人参与到环境活动中，就会有更多的想法、更大的潜力及更多的成功机遇。使用全员参与的工具和软技巧来捕捉最棒的想法”2.组织内缺乏指引的专长；缺乏精益和绿色商业模式的实施者46（续）可持续性向量益处障碍人3.支持CI文化：“整合环境思维到精益活动中，而不是将其作为独立的个体———其他人的工作职责”3.文化差异：“不同地区有不同的文化、历史和环境”1.降低成本的方法———优化资源使用：“精益已经在组织内认可并实施———进行不断调整是成功的秘诀。精益技巧现在已经实现了高效率，取得了高可信度，如果用绿色去推动有效性将是很好的方法”1.成本优先：“有许多要做的事情，不可能快速取得成功。聚焦于客户和利润，削减人员成本，满足利益相关者的短期期望，优先级不清楚，同时，我们需要支持或者考虑太多的行动”利润2.改善整体的结果：“从头到尾观察过程以找到环境节约的机会。因此，以一种更聚焦、以商业为导向的方法改善整体的结果（环境、成本、资源使用等）”2.生产优先：“所有的精益活动都需要有足够的时间制定生产计划才可以实行”3.运营的关注点：“精益是有运营方面的关注点的，我们是基于PCDA（计划、执行、检查和行动）衡量运营性能，同样也可以适用于精益和绿色商业模式”3.缺乏资源：“时间、专家和优先级排序。有许多同时进行的事情，我们必须意识到经济下行会迫使我们限制资源。精益工具已经占用了很多资源和时间”来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。47从表中可以看到益处和障碍几乎不分伯仲，这说明项目开展充满了挑战。有趣的是，提出这些挑战的是来自于组织内支持环境思维的一群人，鉴于他们的背景和专长领域，他们应该针对开展相应项目提出更多的益处。图2.6列举了全球环境经理团队提出的在执行中关键的成功因素和主要面对的挑战。图2.6精益和绿色商业模式的成功因素和主要的挑战（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，阿雷格里港，2013）尽管参与有助于识别精益和绿色商业模式活动面临的益处和潜在障碍，但是它从心理上也可以使环境经理们从最开始的观望者转变成项目支持者。现在他们有机会提出他们的忧虑和意见。成功的因素会被用来向主要的利益相关者兜售概念。这不是通过和高层领导在偶然的一次会议中发表简短的演讲就可以取得的，更多的是通过引导对话了解工厂主管面临的真正问题是什么，并向他们阐述精益和绿色商业模式行动会如何帮助他们达成业务目标。针对之前提到的障碍会制定一套应对措施和执行方针以确保实验项目的成功。48理解精益和绿色商业模式的改善活动改善日程来源于之前的结构，是用于生产和业务流程的改善活动。主要内容是围绕精益和绿色商业模式，强调利用此方法可以在环境方面取得的成就。表2.4总结了改善的日程。表2.4生产单元的精益和绿色商业模式活动———改善日程活动主题时长职责资源1欢迎词、概念和活动介绍30min项目负责人展示和群组动态活动2环境废物和概念介绍———当前状态分析30min环境专家环境废物当前状态图3项目范围介绍———环境优先—精益领导界定文件优先级的矩阵和结构4团队工作———由环境流、参与者和领导界定小组30min精益领导带环境流数据分析的数据表5工厂介绍———小组生产单元浪费分析1h30min小组领导带价值流程图数据废物分析的数据表行动计划表6休息小组整合浪费分析30min小组领导整合表、纸张、便利贴、笔7小组制作未来状态图30min小组领导整合表、纸张、便利贴、笔8小组制定治理浪费行动方案30min小组领导行动计划表49（续）活动主题时长职责资源9小组行动方案和未来状态环境流展示，并和管理团队验证1h小组领导环境流和行动计划表10车间结果/数据分析15minCI领导成本分析表整合行动方案表11结语———车间结果分析（基于员工参与情况）15min经理和项目领导自由讨论总共6h来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。车间日程基于标准的改善模板制作，已经调整以满足精益和绿色商业模式车间的要求。标准的制图活动与精益和绿色商业模式车间活动的主要不同在于界定和收集相关环境流所需要的预热工作量。必须安装各种各样的计量仪以及利用现有的手动和自动追踪系统来捕捉电、气、水、空气、化学物质和产品缺陷以及副产品的流动和使用率。这些数据需要在改善日程活动的一个月前收集好，以便为小组提供有意义的数据供其在会上讨论。对于精益和绿色商业模式分析，这些数据需要在讨论会前准备好以便可以做改善活动———这一点和价值流程图或者其他精益工具不同（后者是将数据作为讨论会的一部分来收集）。数据要求对于精益和绿色商业模式来说更加繁重，因为它们是不能被看到或者被量化的。小组通过安排人员在生产单元评估具体的环境流保持和环境思维的一致。这一过程的影响就是产生了每一个环境流的所有权，研究其影响，也研究开展改善活动。我们已经为员工创造了为其负责的环境面“拼搏”的文化。501.欢迎词、概念和活动介绍：该阶段包含在改善讨论会上致欢迎词，并进行活动介绍。在创造思维导图解决如下问题的时候便完成了对活动的介绍：•他们对改善结果的期待•他们理解的实施精益和绿色商业模式的益处•实施这一概念的主要障碍图2.7显示了其中一个改善活动完整的思维导图。这些思维导图有助于为讨论会制定框架，使推动者可以在活动初期根据头脑风暴来调整内容。图2.7改善活动思维导图（作者提出）2.环境废物和概念介绍———当前状态分析：在本节，环境专家创造了一个精益和绿色商业模式的价值流程图（图2.8）。图2.9展示了一个真实的例子。该流程图形象地展示了在选定过程中的环境输入和输出。这一形式被用以激励小组识别环境流，并了解降低浪费的机会。51图2.8精益和绿色商业模式流程图（作者提出）3.项目范围介绍：在本节，界定了项目的整体范围。回顾先前制定的整体流程图，并界定具体的讨论内容。这将使讨论局限于一个工厂中的价值流或者是某个区域中的无数机器里。这一范围界定了如下方面：•需要参与的人员•需要参与的部门•利益相关者、客户和供应商•在精益和绿色商业模式检测下流程的起始和终结点•测量和目标•对象这一范围需要集体的同意以确保全部的认同，同时由现场的管理团队签署成为改善活动的主要利益相关者。4.界定小组：小组现在分成了更多的小团队，在生产中不同的部门都52图2.9E流程图举例53有跨部门的代表。这一跨职能的团队有着更广的技巧基础来分析每一个废物流。每一个团队都会对一个环境流进行分析。他们会获得环境流数据来进行检查和审核。5.车间审核：在这个环节，小组会到工厂车间实地勘察。他们会捕捉数据用在各自负责的环境流中的废物分析表中，同时提出改善的想法，如怎样在他们的环境流中减少环境浪费/使用。图2.10揭示了一个小组在车间检查时识别浪费类型的过程。图2.10小组在车间检查时需要识别的浪费（作者提出）6.小组浪费分析：现在，所有的浪费都整合到一张表格上。图2.11展示了小组需要展开的主要分析。7.小组未来状态：基于整合的表格形成了未来的状态图。这是该审核区域在环境性能上的重大改变。8.小组浪费行动计划：小组审核未来状态所需的行动，消除环境浪费。它制定了行动计划———什么、谁、何时，以驱动实施的开展。9.向领导层汇报：讨论会最终的结果需要提交领导层审核、验证和支持。这会使项目具有更广的可见度，并拥有一个机会融合到工厂中更广54图2.11小组车间检查分析（作者提出）（分析自然资源以衡量所需的、使用的和浪费的东西）泛的活动中。10.讨论会结果：讨论会结果（如识别潜在的益处）在行动计划中进行了总结———给领导层提供了一个关键的指标，显示投资该行动计划的回报是怎样的。一旦6小时的改善会议结束，参与的小组就会界定新的未来状态，识别每个生产单元改善的机会。识别的典型改善包含：•通过再设计减少包装浪费•通过更好的工作方法减少电力使用•消除不再需要步骤•审核产品设计以减少成本•安装计时器和节约能源装置，如指示灯和运动测试仪11.小结：高层管理支持者感谢小组成员的参与，会议结束。生产单元的精益和绿色商业模式在精益原则下的生产公司组织机构中，生产单元是最低的生产层次，55它由有限的操作者或者机器组成。在生产单元层次中形成精益和绿色商业模式的关键目标是要改善支持流的性能（如物质和能量消耗以及废物产生），并减少所有的废物和影响。该研究的核心即生产单元的物质和能量流（根据运营评估）。期待的输出即流动改善。图2.12描述了研究的框架。图2.12在生产单元层次中运用精益和绿色商业模式的物质和能量流分析（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）精益和绿色商业模式的基本和最重要的观点是精益和绿色方法可以融合成已开展精益生产的生产单元持续改善过程的一部分。因此，一个生产单元成为精益和绿色商业模式候选人的主要前提条件是：1）稳定的过程，准时交付率超过90%（这一数字随行业不同有所变化。对于其他行业，稳定性水平的要求可能不同）。2）应用精益工具时，生产单元已经有成熟的实施水平（即操作员已经知道，并能熟悉应用最常见的精益工具，如5S、目视化管理、自动维护和损时分析等）。3）生产单元已经应用全员参与（EI）系统（即操作员已经知道，并能熟练应用小组最常用的全员参与工具，如日常会议、每周会议、初级可视化演示、表彰等）。4）有一个管理团队支持精益和绿色活动（即中高层管理层和生产单56元的经理）。5）有很好的环境意识（即操作员已经受过训练，了解相关的环境问题和忧虑等）。6）生产单元使用重要的资源（即物料、化学物质、水和能源）。7）已有建好的环境数据收集结构。基于精益思想，精益和绿色商业模式包含5个步骤，显示在图2.13中。图2.13精益和绿色商业模式五步改善生产单元中支持流的性能（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）每一步的目标如下：第一步，稳定价值流（VS）：识别改善的需求。找到一个使用重要资源、很好的精益工具部署、稳定生产流的运营生产单元，使精益和绿色商业模式可以得以应用。第二步，识别环境特点和影响（E）：通过识别价值流的环境方面和影响（此处指的是生产单元）界定过程改善范围。特点和影响的定义可参考ISO14001：2004。环境的特点指的是影响或者可以影响环境、生产单元输入和输出的一个活动、产品或服务的特性或者方面。环境影响是指57由生产单元输入和输出产生的环境特点引起的环境变化。第三步，衡量环境价值流（EVS）：识别环境过程的实际数据。收集环境数据，做生产单元当前状态图，找到其主要环境流的实际状态。组织改善活动，相应的改善参数如下：•能源：使用计量仪收集某一特定时间段（如一个月）内消耗的所有能源。能源相关的发票可以作为其成本参考。•水：使用计量仪收集某一特定时间段（如一个月）内消耗的所有水。水相关的发票是其成本的参考。•金属、污染废物和其他废物：这一参数代表了某一特定时间段（如一个月）内产生的所有废物。废物相关的发票可以作为其成本的参考。•油和化学物质：一个公司的物料系统（如Oracle的ERP系统）被用以涵盖某一特定时间段（如一个月）内在生产单元产生的所有化学物质。相关的发票可以作为其成本的参考。•工业废水：使用计量仪收集某一特定时间段（如一个月）内消耗的所有工业废水。相关的发票可以作为其成本参考。第四步，改善环境价值流（EVS）：在改善活动中识别消除浪费的机会。针对主要的生产支持流让小组进行优先分析。组织小组成员在车间识别主要的浪费消除机会，在每一个流中分析主要的废物，并找到主要的改善。根据生产单元运营团队和机器的多少，改善会议活动，可能涉及20～30个人的参与，包含所有生产单元操作员、领导、经理、维修人员、环境和精益专家。图2.14展示了参与改善活动的不同组别的人员。精益和绿色商业模式在生产单元中的基本改善结构包含以下时期：•第一时期：预备足够的时间（约2小时）来介绍生产单元、当前状况、成本、物质和能量流的环境影响，并组织起负责每一个生产单元支58图2.14生产单元中参与改善活动的不同组别的人（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）持流的跨职能小组（如能源、废物、水、化学物质等）。•第二时期：预留足够的时间（约2小时）带领小组进行车间练习。每一个小组的目标是理解在每一个生产单元运营机构中小组资源的诞生流或者使用信息。小组需要解决的问题如下：a.为什么生产运营在此过程中是必需的？b.为什么会在此处产生浪费或消耗？c.它们产生的频率是多少？d.为什么需要这么高的频率？e.运营机构和工作标准相符吗？f.标准是正确的吗？g.如何消除或者减少使用？第三时期：预留足够的时间（约2小时）为生产单元物质和能量流动整合未来状态图，并为改善机遇制定行动计划。需要解决的问题如下：a.识别了什么？b.改善的机会在哪里？c.期待的改变是什么？59d.收益是什么？e.未来的状态是怎样的？在解决上述问题，并为生产单元制定新的物质能源图和具体的行动计划来实现变化后，改善结果就可以演示给现场的领导层来促使他们同意该计划。最后，结合改善活动中收集的所有信息，制定未来状态图。第五步，持续改善（CI）：在改善会议中提出优先级行动和交流计划。改善中取得的结果可持续性应根据领导层标准化作业来评估。在行动方案被项目组领导审核后，改善会议的行动计划即可被整合。运用已经就位的全员参与工具可以建立小组成员间的关系，捕捉到活动中的主要学习点，即“改善区域”和“已完善区域”。整合精益和绿色生产使生产单元进一步持续改善。稳定的生产流是迈向精益和绿色企业的第一步。一旦生产单元稳定，生产效率得以控制，小组便可进入下一步。这也是为什么精益和绿色商业模式需要在已经有稳定的生产流和在应用精益思想概念时已有实施标准的生产单元中。此外，领导层是精益和绿色实施中一个根本的组成模块。改善的举措需要生产单元经理的认可，并且它需要小组领导和成员完全参与以便恰当地实施。高层领导也需要在项目中表现出明确的支持，并把检查行动计划的实施作为其领导力标准化作业的一部分。试验测试：生产单元中的精益和绿色商业模式此节中的试验测试是由位于巴西的GKN动力总成公司的运营团队完成的。当时测试的原始模型即本节中呈现的模型。精益和绿色商业模式试验的目的是为了检验其在减少废物、提高运营效率和员工敬业程度方面为环境和公司业务带来的益处。其主要目标如下：1）在其他制造生产单元开展精益和绿色商业模式前，先确认整体的60结构以及上述的5个步骤。2）确认精益的前提条件和参与者。3）分析在应用该模型后在改善环境和降低成本方面潜在节约的费用。4）识别模型改善的机会。GKN动力总成公司在生产单元开展了针对精益和绿色商业模式的试验应用。该试验项目在生产单元（生产单元1和生产单元2）模型中开展，组织跨职能改善小组活动确保全员参与，并有机会提出他们的想法。表2.5展现了应用精益和绿色商业模式后制造运营生产单元的基本特点。表2.5应用精益和绿色商业模式后生产单元的环境和生产特点生产特点生产单元1生产单元2地点巴西工厂1巴西工厂1运营本质单模块传感器（驱动轴的部分）钢材加工驱动轴零件组装主要生产单元的物质和能量流动能源水化学物质/油工业废水金属废物有毒废物能源废物油渍有毒废物抹布实际状态数据：能源、物料消耗及废物产生能源消耗量：261（MW·h）/月水消耗量：1.4m3/月化学物质使用量：0.6m3/月金属废物：55t/月有毒废物：60m3/月能源消耗量：11（MW·h）/月废物油渍：0.2t/月有毒废物：3m3/月抹布使用量：3120件/月精益水平的前提条件分析实施水平实施水平61（续）生产特点生产单元1生产单元2流程稳定性90%90%全员参与工具应用就位就位领导支持度高高环境意识就位就位资源使用度高高数据收集结构就位就位物质和能量流总成本/（美元/年）1005000483500生产单元环境成本的主要影响金属废物68%油渍75%来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。从2008年到2010年底，遵循图2.13呈现的五步模型，开展了改善实验活动。在识别改善的需求、改善模型测试获得通过后，再加上领导的支持，数据搜集工作在设备和环境专家的辅助下开展起来。搜集的数据和下面的结构保持一致：•能源：使用计量仪收集某一特定时间段（如一个月）内消耗的所有能源。能源相关的发票可以作为其成本参考。•水：使用计量仪收集某一特定时间段（如一个月）内消耗的所有水。水相关的发票是其成本的参考。•金属、污染废物和其他废物：这一参数代表了某一特定时间段（如一个月）内产生的所有废物。废物相关的发票可以作为其成本的参考。•油和化学物质：一个公司的物料系统（如Oracle的ERP系统）被62用以涵盖某一特定时间段（如一个月）内在生产单元产生的所有化学物质。相关的发票可以作为其成本的参考。•工业废水：使用计量仪收集某一特定时间段（如一个月）内产生的所有工业废水。相关的发票可以作为其成本参考。改善结构和数据的一致性是为了分析和评估研究的生产单元对象中物质和能量流的实际状态。改善活动涉及大约30个人，包含所有生产单元操作员、领导和经理、维修人员、EHS工程师和精益专家。其基本日程表呈现在表2.4中。在长达6h的改善活动后，任意一个参加试验活动的小组会描绘一个新的未来，为每一个生产单元的支持流识别改善机会。其结果见表2.6。表2.6两个试验改善活动的结果：降低百分比对生产单元的影响生产单元1生产单元2能源8%6%一般的化学产品消耗91%（油）1%（产品中的油渍）水消耗34%无法使用工业废水的产生69%无法使用金属废物产生33%无法使用有毒废物产生67%45%抹布无法使用50%油渍废物产生无法使用100%平均资源50%40%来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。实施成功的其中一个关键因素是实行行动计划的追踪系统，包含领导层常规检查行动的实施情况。生产单元1中改善活动提出的行动方案实施63率是94%，而生产单元2在行动方案实施1年后的实施率是81%。每一个改善活动中的一小部分因为技术上的可操作性原因被剔除出去，最后未被实施。表2.7显示了生产单元1和生产单元2中改善活动的实施结果。表2.7生产单元1和生产单元2的实施结果生产单元1生产单元2行动计划实施率94%81%在改善活动中识别并实施的改善机会示例对于减少能源使用：在使用频率较低的区域，安装对动作敏感的、低能耗的灯光系统对于减少金属废物的产生：重设锻造以减少加工，进而减少金属废物对于减少污染物的产生：容器中塑料包裹的油污染消除了，节约了大量的处理成本对于减少能源使用：组装生产单元的灯光系统被低能耗的54W系统替换对于减少油渍废物的产生：①引入新系统再利用硒鼓残留的废物油渍；②引入新的称量标准以减少过程废物油渍通过减少生产单元物质和能量流而节约的成本比例13%（行动方案实施1年后）3%（行动方案实施1年后）节约的成本132000美元（实施行动方案后的结果）15000美元（实施行动方案后的结果）来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。精益和绿色商业模式的试验是成功的。总体而言，试验测试涉及了这家巴西公司相当一部分的人员和运营机构，参与者多达60人（工人数量的4%）和2个生产单元（2010年生产单元总数量的3%），所以精益和绿色商业模式对于如下的生产单元是适用的：•通过优化环境流的性能来改善生产效率。64•通过减少所有生产过程中产生的环境废物来减小其对环境的影响———精益和绿色商业模式的两大目标。试验证实精益和绿色商业模式适用于商业环境，也确认了其特点和前提条件。之后其他制造企业的生产单元也开始推行精益和绿色商业模式以及价值流（下节将讨论），包含姐妹生产单元（有相同的零件和流程）。在生产单元中开展精益和绿色商业模式本项目中呈现的生产单元开展的精益和绿色商业模式活动是于2011年和2012年在位于巴西的GKN动力总成公司的运营团队中进行的。所有的7个改善活动在2011年开展，在2012年进行检测，于2012年底结束。该项目开展的主要目标是：1）在一个制造企业的不同生产单元应用精益和绿色商业模式，将其和已存在的精益结构融合，评估它两个方面的潜力：a.改善生产资源利用率b.减小生产过程对环境的影响2）通过在不同环境下测试模型来确认其必要条件。3）评估在应用该模型后潜在的环境改善和成本降低。4）识别模型中的改善机会。开展的模型和之前讨论的一样。改善活动遵循之前谈及的结构，每一个活动包含20～30人，即操作员、专家和经理，贯穿组织内的各个层级。改善活动的日程也与表2.4一样。数据根据“试验测试———生产单元开展的精益和绿色商业模式”这一节提到的结构来收集。在2011年开展了7个改善活动：•2011.2：生产单元365•2011.3：生产单元4•2011.7：生产单元5、6和7•2011.8：生产单元8和9小组成员在该巴西工厂中具有代表性，占全部员工的15%、所有生产单元的12%。这些员工的参与使工厂达到一个转折点，实现了理念上的质变：更多人愿意参加精益和绿色商业模式改善活动。因此，在改善活动的后期反而需要控制进度，以免运行太快。就完成精益和绿色商业模式所需的前提条件来说，巴西运营团队的这7个生产单元特点各不相同。表2.8和表2.9揭示了它们的基本特点。改善活动的主要目标是减少不同生产物质和能量流中的自然资源消耗及废物。每一个活动持续近1天，活动结束后每个小组都确定了未来的绿色状态。未来的状态有每个生产单元的改善行动支撑。改善的结果见表2.10。表2.11和表2.12显示了实施的一些结果，并列举了这七个生产单元开展的一些改善活动。所有的改善均在2011年开展，实施结果在2011年和2012年间追踪。精益和绿色商业模式的开展是成功的，组织和能源流的改善信息于2012年监测并得以证实。总体来说，在实施一年后，七个改善活动行动方案的60%最终付诸实施，节约了大约419646美元，相当于组织和能源流节约了5.5%的环境费用。精益和绿色商业模式验证了试验测试中的结果。该模型对于实现如下目的是个很好的策略：1）通过优化支持流性能（物质和能量消耗以及废物产生）改善生产过程资源利用率。2）通过减少生产过程中产生的环境废物降低其对环境的影响。66表2.8生产单元3、4、5、6的环境和生产特点生产特点生产单元3生产单元4生产单元5生产单元6改善时间2月11日3月11日7月11日7月11日开展地点巴西工厂1巴西工厂2巴西工厂2巴西工厂1运营特点钢机械加工钢机械加工钢机械加工精密成形主要生产单元物质和能量流能源、水+工业废水、化学物质/油、有毒废物、金属废物能源、水+工业废水、化学物质/油、金属废物、一般废物（抹布及其他）能源、水+化学物质/油、金属废物、有毒废物能源、化学物质/油、水+工业废水、金属废物能源/[MW·h/月]15572.1120.7527水/（m3/月）36.43.149.918.2工业废水/（m3/月）54.66.2810.724.7化学物质/（L/月）1.42.95553600金属/（t/月）26.617.838.326.9有毒物质/（t/月）1.6604.30破布/（件/月）041100对成功开展的前提条件的分析精益水平部署先进部署实施流程稳定性90%>90%90%<90%全员参与的工具应用是很高是是67领导支持是很高是是环境意识是是是是资源使用高中高很高数据收集结构是是是是总体物料和能源成本/（美元/年）7751354007828031451413956对环境的最大影响（以成本为单位）金属废物63%金属废物66%金属废物72%能源53%来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。表2.9生产单元7、8、9的环境和生产特点生产特点生产单元7生产单元8生产单元9改善时间7月11日8月11日8月11日开展地点巴西工厂2巴西工厂1巴西工厂2运营特点钢机械加工精密成形钢机械加工主要生产单元物质和能量流能源、化学物质/油、金属废物、有毒废物能源、化学物质/油、水+工业废水、金属废物能源、工业废水、化学物质/油、金属废物、有毒废物、一般废物68（续）生产特点生产单元7生产单元8生产单元9能源消耗/[（MW·h）/月]12173871.8化学使用/（L/月）2.331.11.6金属废物/（t/月）18.3271.5有毒废物/（t/月）4.404.6水消耗/（m3/月）01.40工业废水/（m3/月）0823.58.8一般废物/（件/月）0023对成功开展的前提条件的分析精益水平部署实施部署流程稳定性90%<90%90%应用全员参与的工具是是是领导支持是是是环境意识是是是资源使用高很高低数据收集结构是是是总体物料和能源成本/（美元/年）7652722754232163032对环境的最大影响（据成本）金属废物71%化学物质40%，能源38%能源62%来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。69表2.102011年开展的七个改善活动的结果节约/减少生产单元3生产单元4生产单元5生产单元6生产单元7生产单元8生产单元9能源2.8%14%10%2%11%1.7%4.7%水资源100%28%44.8%（水/化学物质/工业废水）1.1%不适用72%不适用一般化学物质29%（油）86%（油）49%（锻造油）60%（油）7.0%76%（油）工业废水100%①28%1.1%不适用72%（磷化废水）0%金属废物20%19%1.5%27%1.2%14%0%有毒废物55%不适用50%不适用50%不适用50%一般废物不适用66%（使用干净抹布）不适用不适用不适用不适用5.0%平均资源减少50%40%27%17%31%34%34%来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。①100%废物减少是由于干车削（流动空气冷却VS冷却液）。70表2.11生产单元3、4、5、6的改善实施的结果实施结果生产单元3生产单元4生产单元5生产单元6行动计划实施率（2011-2012年）68%86%40%55%改善活动开展过程中识别的改善机会示例能源使用①灯光系统替换成耗能更少的54W系统；②减少压缩空气泄漏实施一套在周期结束后关闭机器的系统化学物质使用①消除泄漏；②消除液压油和切削油污染源①研发容器以便生产单元循环使用油；②在大部分运营机构中使用空气冷却通过改善产品的混合以减少使用荧光磁粉浓缩液每日检查液压系统以消除液压油感光乳液的污染金属废物减少部件中额外金属材料的使用（通过减小内部的直径，或者减少部件顶部中的额外金属材料）①改善钢材料的储存；②在切削后改善称重系统水资源和工业废水消除水溶性油的使用2011-2012年实施的成本节约行动48659美元76802美元33286美元158973美元通过减少生产单元的物质和能量流节约的成本6.3%19%4%11%来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。71姐妹生产单元中的精益和绿色商业模式活动姐妹生产单元指生产相同的产品、拥有相同的特点、同样类型和数量的机器，以及同样数量的运营团队。在高密度的生产场所，如汽车行业，这种情况相当常见。例如，有可能在一个组装场所20个生产单元都相似，都组装相同的配件，因而消耗相同量的原材料和能源，产生同样的废物量。姐妹生产单元中的精益和绿色商业模式是之前生产单元中的简化版，是对后者的进一步改善。制造企业一直在不断寻求更好的改善结果，利用好的想法尽可能将资源使用最大化。首先认识到精益思想组织中员工参与是成功的关键因素，此处即是为了创造并测试简化版的精益和绿色商业模式，利用在之前改善活动中已经识别的改善机遇，并保留员工参与度及敬业度。基于“生产单元中的精益和绿色商业模式”这一节中提到的前提条件，在姐妹生产单元开展的精益和绿色商业模式活动的前提条件如下：1）满足前面提到的七大先决条件。2）在提出新的改善活动的前6个月，存在一个已经完全应用精益和绿色商业模式的姐妹生产单元。表2.12生产单元7、8、9实施改善的结果实施结果生产单元7生产单元8生产单元9行动计划实施（2011-2012年）60%58%50%改善活动开展过程中识别的改善机会示例有毒废物实施一套可以再次使用网格状的污泥滤纸的系统实施一套可以再次使用网格状的污泥滤纸的系统72（续）实施结果生产单元7生产单元8生产单元9化学物质使用改善机器密封技术避免油泄漏，调整系统将额外的油返回机器油箱改变隔离网格状污泥和油的系统以便再次使用金属废物减小部件的尺寸水资源和工业废水消除磷酸盐线中渗入的额外水源，减少整体的工业废水2011-2012年实施的成本节约行动/（美元/年）309555843012539通过减少生产单元的物质和能量流节约的成本4%2%8%来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。图2.15呈现了简化版的姐妹生产单元中开展精益和绿色商业模式的四个步骤。每一步的目标如下：第一步，识别稳定的价值流（VS）和环境因素及影响（E）：找到一个运营生产单元，满足在有着相似物质和能量流的姐妹生产单元中开展精益和绿色商业模式的所有前提条件。第二步，衡量环境价值流（EVS）：评估姐妹生产单元中过程图或者当前过程的实际数据。基于前期工作审核数据收集（评估在相似的生产73图2.15简化版的姐妹生产单元中开展精益和绿色商业模式的四个步骤（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。）单元中搜集环境数据时是否有问题）。第三步，改善环境价值流（EVS）：更短的改善工作研讨活动，目的是与生产单元操作员评估同事在前期识别的改善机会是否适用于相似的生产单元，并可以迭代地应用到他们的生产单元以及产生其他改善想法。由于专家们已经完全参与到改善活动中了，这次参与的目标是姐妹生产单元的操作员。姐妹生产单元开展的精益和绿色商业模式改善活动需要更少的人员参与、花费更短的时间。图2.16呈现了参与到改善活动中不同小组的成员。精益和绿色商业模式在姐妹生产单元中的基本改善结构包含以下阶段：•第一阶段：用0.5h左右的时间介绍生产单元、当前状况、成本、物质和能量流的环境影响。74图2.16姐妹生产单元中参与改善活动中不同小组的成员（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）•第二阶段：用1h左右的时间带领小组进行车间练习。每一个小组的目标是理解在每一个生产单元运营机构中小组资源的诞生流或者使用信息，并证实其他同事在全程改善中识别的想法是否有效。•第三阶段：用1h左右的时间为生产单元整合一个新的行动方案，借鉴在之前全程改善活动中识别的改善想法并提出新的想法。•第四阶段，持续改善（CI）：在改善会议中提出行动和交流计划。改善中取得结果的可持续性应根据领导层标准化作业来评估。姐妹生产单元中精益和绿色商业模式的应用本项目中呈现的生产单元精益和绿色商业模式活动于2011年开展。行动方案的实施在2012年进行检测，于2012年12月结束。该项目开展的主要目标是：1）在一个制造企业的不同生产单元应用和测试精益和绿色商业模式。2）确认其必要条件。3）评估在应用该模型后潜在的环境改善和成本降低，并将其与生产75单元中的精益和绿色商业模式活动进行比较。4）识别模型中的改善机会。2011年在10个姐妹生产单元中总共开展了三个改善活动，日程安排如下：•2011年8月：姐妹生产单元4.1和4.2VS生产单元4•2011年9月：姐妹生产单元9.1、9.2、9.3、9.4VS生产单元9•2011年11月：姐妹生产单元9.5、9.6、9.7、9.8VS生产单元9表2.13揭示了它们的基本特点。表2.13应用精益和绿色商业模式的姐妹生产单元的环境和生产特点（包含对前提条件的应用和评估）生产特点生产单元4.1、4.2生产单元9.1、9.2、9.3、9.4生产单元9.5、9.6、9.7、9.8改善时间8月11日9月11日11月11日开展地点巴西工厂2巴西工厂2巴西工厂2运营特点钢机械加工钢机械加工钢机械加工主要生产单元物质和能量流能源是是是水和工业废水是是是化学物质和油否是是金属废物是是是一般废物是是是有毒废物否是是能源消耗/[（MW·h）/月]186287287水消耗/（m3/月）1.335.235.276（续）生产特点生产单元4.1、4.2生产单元9.1、9.2、9.3、9.4生产单元9.5、9.6、9.7、9.8化学使用/（L/月）586.56.5金属废物/（t/月）35.45.85.8有毒废物/（m3/月）无法使用18.418.4一般废物无法使用9292分析成功开展的前提条件精益水平先进部署部署流程稳定性>90%<90%<90%应用全员参与的工具很高是是领导支持很高是是环境意识是是是资源使用中低低数据收集结构是是是总体物质和能量成本/（美元/年）592710652129670129环境成本的主要影响因素金属废物66%能源62%能源62%来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。在3小时的旨在减少不同生产过程中物质和能量流中自然资源的成本、废物和消耗（如能源、金属废物、化学物质、有毒物质、工业废水和水等）的改善活动后，参与每个改善活动的小组为生产单元界定了一个新的未来状态，为生产单元的每一个支持流识别改善机会。表2.14呈现了三个改善活动的实施结果，它们均在2011年得到实施，并在2011年和2012年对行动计划的实施结果进行了追踪。77表2.14生产单元4.1、4.2，生产单元9.1～9.4，生产单元9.5～9.8改善实施后的结果实施结果生产单元4.1、4.2生产单元9.1～9.4生产单元9.5～9.8行动计划实施比例（2011—2012）65%14%18%在实施改善期间确定的改善机会构想举例为了降低化学产品的使用：研发生产单元中重复用油的回收装置为了降低化学产品的使用：消除化学产品的泄露为了降低能源消耗：用耗电更少的54W照明系统替换原有的照明系统为了降低水的消耗和污水的产生：回收来自洗衣机和空调的水，用于拖地板为了降低水的消耗和污水的产生：回收来自空调的水，用于拖地板2011—2012年实施行动方案后节省的成本（美元/年）2104731474648减少生产单元物质和能量所节省的成本百分比3.5%（实施行动计划后）0.5%（实施行动计划后）1%（实施行动计划后）来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。物质和能量流的改善，作为姐妹生产单元开展精益和绿色商业模式的结果，均在2012年进行监测，并得以确认。整体上，在一年的实施后，三个改善活动行动方案中的32%得以实施，大约节约了28843美元的成本，相当于生产单元物质和能量流减少1.7%。尽管在姐妹生产单元开展精益和绿色商业模式是为了进行相似的改善活动，但结果表明环境专家及其在改善活动中对物质和能量流分析的参与78力度不足导致行动方案实施度下降（在此情况下是32%，平均水平是60%）。因此，物质和能量流的节约成本也下降了（在此情况下是1.7%，平均水平是5.5%）。价值流中的精益和绿色商业模式如前所述，价值流即多个过程中物料和信息的流动。为了通过精益思想原则进行管理，大部分组织都采用价值流程图，这是一种精益生产技巧，用以分析和设计为客户或消费者提供产品或服务中所需要的材料和信息。在丰田，该技巧被称为“物料和信息流图”，几乎可以应用于任何价值链。尽管价值流程图常和生产相联系，它同样适用于物流、供应链、服务行业、医疗、软件开发和产品研发等领域。精益和绿色商业模式将为改善流重新设计价值流的想法应用到一个价值流中，不同的是其关注点。传统的价值流聚焦于满足客户的需求，即购买或者需要成品或服务，精益和绿色商业模式还关注对环境的保护。因此，其目标就是减小对环境的影响以及改善资源使用率。跟生产单元的模型一样，价值流中精益和绿色商业模式研究的目标是支持生产、物料和能源、废物产生的环境流。此处有一个很重要的差异，因为价值流中精益和绿色商业模式的终端客户是环境，稍后会详细介绍。一个工厂或一个场地可能会生产不止一种产品，或者一个产品族。因此，可能有不止一个价值流，且所有价值流都会在相同的场所共存。这一点对于精益组织来说是很好的，因为这将意味着价值流分析将需要根据每条价值流的具体情况和改善机会的具体实施进行展开。一个价值流程图一般界定了精益的界限。精益促进了组织系统界限内的高效率，因为其价值79流程图旨在将非附加值最小化。精益倡导在界限内节约资源，这一点可以指工厂内，也可以延伸到供应链。精益之路从环境角度讲是在节约资源：用更少和更短的材料移动，压缩空间，改善流程，对于不必要的事情基本不浪费材料和能源。可持续性并不局限于此，包含了环境影响方面。所以，当聚焦点在环境方面的时候，同样的方法就可能不适用了。正如第一章讨论的，绿色思维将废物视为超出自然对资源吸收的速率或者形式。自然是共生的，生产过程对环境的影响取决于周遭的环境、土壤、空气等。一些处在同一个场地、场所和地方的价值流，相对于它们各自的影响，可能对周遭环境有完全不同的影响（系统的和协同的）。图2.17呈现了此框架。图2.17价值流中的精益和绿色商业模式分析———为了处理环境原则，精益和绿色商业模式模型考虑了构成一个生产厂的所有价值流。（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）80产品初始的价值流分析与应用精益和绿色商业模式于整个生产场所的物质和能量上的不同显示了其思维的差异。如果一些价值流共存在一个地方，从终端客户角度来说是没有问题的。而从协同的、依赖于周围环境情况的环境角度来说，价值流中的精益和绿色商业模式统一对它们进行分析，考虑到一个具体生产场所对环境的整体影响。这就意味着，一个场所的价值流中的物质和能量分析是不会被产品族分割，而只集中于分析这一过程对终端客户整体的影响，即环境。期待的结果是在这些价值流中改善的程度，精益和绿色商业模式聚焦于为下述两个方面建立策略：1）利用自然资源产生最大的生产率。2）最小化环境的影响。但是它不会分析以产品族为中心的工厂中的物质和能量流。精益和绿色商业模式在价值流中会分析以环境为终端客户的工厂中的物质和能量流，从而分析其整体的影响。除了这一不同点，精益和绿色商业模式在价值流中的所有其他特点都和之前生产单元呈现的模型类似，即第一层流。价值流中的精益和绿色商业模式应用到延伸价值流中生产步骤的第二层流，包含共存在一个生产场所的所有价值流以及它们对周遭环境的影响，如图2.18所示。图2.18精益和绿色商业模式在价值流中的边界（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）81下面列举了合理应用精益和绿色商业模式到工厂或价值流的先决条件：1）工厂所有价值流中整体有稳定的过程，准时交付率超过90%。2）使用精益工具时，对于生产场所的所有价值流，工厂已经达到整体成熟的实施水平。3）全员参与系统（即经理已经知道，并能熟悉应用小组最常用的全员参与工具，如日常会议、初级可视化演示、每周会议、表彰等）。4）有一个管理团队支持精益和绿色活动。5）工厂有ISO14001认证，且处于二级改善循环中。6）工厂有重要的资源使用（物料、化学物质、水、废物、工业废水和能源）。7）已有建好的环境数据收集结构。图2.19展示了应用精益和绿色商业模式到价值流中的基本标准框架。图2.19精益和绿色商业模式五步改善生产单元中支持流的性能（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）82每一步的目标如下：第一步，稳定价值流（VS）：识别改善的需求。找到一个满足将精益和绿色商业模式应用到价值流所需前提条件的生产场地。第二步，识别环境因素和影响（E）：通过识别价值流的环境因素和影响（此处指的是工厂）界定过程改善范围。因素和影响的定义可参考ISO14001：2004。环境因素指的是可以影响环境、生产单元输入和输出的一个活动、产品或服务的特性或者方面。环境影响是指由生产单元输入和输出产生的环境特点引起的环境变化。第三步，衡量环境价值流（EVS）：识别环境过程的实际数据。收集环境数据，绘制生产单元当前状态图，找到整个生产场地环境流程的实际数据，分析资源使用的整体生产率以及场地对环境的潜在影响。组织改善活动，描绘项目范围，使目标与工厂经理和执行团队的改善一致。界定参与人员清单，这将要求一些经理和专家的参与。第四步，改善环境价值流：在改善会议活动中识别消除浪费的机会。图2.20展示了参与改善活动的人员。图2.20生产单元中参与改善活动的不同组别的人员（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）83图2.21呈现了精益和绿色商业模式应用到价值流中改善活动的基本结构。图2.21价值流中的精益和绿色商业模式———改善结构（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）•第一天：用约3h介绍生产单元、当前状况、成本、工厂物质和能量流的环境影响，并组织起负责每一个生产单元支持流的跨职能小组（如能源、废物、水、化学物质等）。•第二天：用约6h带领小组进行车间练习。每一个小组的目标是理解在运营中和对环境的影响中资源的产生或者诞生流。这一点可以借鉴ISO14001。在训练结束后，形成一个优先级的矩阵，就有可能识别对环境有更大影响的生产支持流，以及有最大资源使用和浪费产生的部件、状态和生产单元。•第三天：用约3h，为生产单元物质和能量流整合未来状态图、为改善机会制定行动计划，并为有着最大环境影响和应当应用精益和绿色商业模式（系统方法）的生产单元进行优先处理。结合所有的分析制作未来流程图，并对改善活动中研究的支持生产流制作未来图。第五步，持续改善（CI）：在改善活动中形成行动和交流计划。通84过领导层标准化作业来实现改善中取得结果的可持续性。在行动方案被项目组领导审核后，建立行动计划和环境管理系统（ISO14001）目标的联系。图2.22和图2.23呈现了应用精益和绿色商业模式到价值流后的结果框架。在应用后，需要评估工厂整体的环境表现，以充分了解对环境的影响。通过完全融合精益和绿色商业模式分析和工厂环境管理结构的改善机会可以取得主要的益处。由于价值流层识别的项目要求工程学、分析和规划，精益和绿色商业模式的行动应该作为2～3年改善循环的一部分整合到业务管理结构中。图2.22价值流中精益和绿色商业模式的2～3年改善循环周期结构（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）其行动将成为建立生产场所环境诊断的关键一步。模型的核心是为了识别在改善活动中对环境产生主要影响的过程流。改善行动中识别的改善85图2.23价值流中精益和绿色商业模式最终规划融合到场地EMS（ISO14001）系统（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）机会应该融合到生产场所的持续改善计划和ISO14001/EMS计划中。通过管理审核关键的价值流和针对公司战略项目中开展的环境持续改善计划（CIP）实现持续改善。应用价值流到精益和绿色商业模式精益和绿色商业模式在价值流中的应用于2011年11月22日在巴西运营地的两个生产场所开展。行动计划在2012年进行追踪，第二层的改善活动在2012年11月28日再次开展。86试验的主要目标如下：1）识别和确认精益和绿色商业模式应用到生产价值流中的先决条件。2）在价值流中应用精益和绿色商业模式，为2012年优先处理其第一层流改善活动。3）了解物质和能量第二层级流当前状态，通过团队协作识别改善机会，提出新的未来状态和行动方案。4）整合价值流中精益和绿色商业模式到已有的生产场所中的规划和改善结构中。应用价值流中的精益和绿色商业模式的结构呈现在“价值流中的精益和绿色商业模式”这一章节中。图2.24揭示了改善的范畴。图2.24巴西运营机构：改善活动中研究的物质和能量流（潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）所有改善活动所需的数据都由巴西环境团队（环境专家）收集、整理和分类。这一点对于改善活动的成功十分重要。它使活动聚焦于未来的状态和行动，而不是浪费时间为了收集数据而收集。这些数据的来源如下：87•能源：使用计量仪收集工厂月度消耗的所有能源数据（通过工厂的计量系统、能源供应商的计量仪和工厂网络能源系统）。能源发票用以精确评估成本。•水：使用计量仪收集工厂月度消耗的所有水数据（通过工厂的计量系统、水供应商的计量仪和工厂网络能源系统）。水发票用以精确评估成本。•金属和污染废物：每一个废物容器在离开工厂前进行称重。称重系统和网络系统用以处理月度废物数据。废物发票用以评估其成本。•油和化学物质：公司的ERP物料系统涵盖工厂使用的每一种化学物质的消费。相关的发票可以作为其成本的参考。•工业废水：使用计量仪收集某一特定时间段（如一个月）内消耗的所有工业废水。相关的发票可以作为其成本参考。正如图2.24显示的，在价值流水平，使用的数据是所有巴西运营团队物质和能量流的结果。这种情况下使用的改善数据属于工厂层次的数据。用以收集数据的计量仪系统根据工厂测量系统标准（ISO14001：2004/4.5.1-监测和测量）进行维护和校准。改善的数据来自于工厂提交给外部官方机构的信息。外部审计部门进行年度检测以证明测量的准确性和可靠性。巴西工厂开展的第二层改善流遵循“价值流中的精益和绿色商业模式”这一节中呈现的结构，涉及约30个人，是由技术专家和经理组成的跨职能小组。在“价值流中的精益和绿色商业模式”这一节中，精益和绿色商业模式的概念是指改善机会将会被融合成工厂持续改善机构的一部分。其相关的日程安排和改善结构如图2.21所示。巴西工厂的运营团队是在价值流中的精益和绿色商业模式提出的2～388年改善循环的1～2年内形成。第二层流（VSM）改善于2011年11月形成。2011年，当价值流中的物质和能量流的结果产生后，环境战略项目得以制定，第一层改善流进行优先处理。行动安排确定后，改善机会开始实施，其结果在2012年进行追踪。再次收集数据，一个新的改善活动在2012年开展。项目组评估（环境性能评估）了其改善结果，分析了项目和成本节约，并学习了改善中的经验。一个新的改善计划在2013年产生，其具体过程稍后讨论。表2.15呈现了巴西工厂运营团队的基本特点，包含评估2011年和2012年开展的改善活动价值流中应用精益和绿色商业模式的前提条件。表2.15价值流下的精益和绿色商业模式：项目范围和前提条件分析精益和绿色改善项目范围GKN公司工厂名称巴西-工厂1和2主要产品精密成形部件、元件和半轴运营团队特性1）机加工2）喷涂3）热处理4）组装5）精密成形6）铸造部件磷酸盐处理上述6项活动价值流分析中涉及的有1）机加工4）组装5）精密成形6）铸造部件磷酸盐处理上述6项活动价值流分析中未涉及的有2）喷涂3）热处理未涉及的原因是因为它们是两个独特的生产单元，将单独分析89（续）精益和绿色改善的前提条件年份2011年2012年改善时间2011年11月22日2012年11月29日期间销售量6200000SEH6400000半轴年运输部件/t5719759038平均准时交货率92%94%精益水平状态部署部署应用全员参与工具的状态部署部署工厂小组成员接受的最近一次环境培训时间2011年7月2012年6月工厂是否有密集的资源使用？是是主要支持电子流程是成本密集型吗？是是数据收集结构对于环境流是否就位？是是来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。表2.16展示了2011年巴西工厂应用精益和绿色商业模式到价值流中相关的物质和能量流的数据和结果。在2011年的第一次改善活动中，所有参与的经理和专家被邀请评估实际状态，分析改善机会，提议新的状态。他们以小组形式开展此活动，并遵循图2.21所示的日程表：第1天：用3小时评估项目范围，并了解当前实际状态。第2天：用3小时总览生产领域、主要的环境影响和成本率。第3天：用3小时制定行动计划，对于最大的影响因素进行优先处理。巴西工厂的运营团队有六个运营生产单元，每个生产单元都有一名生产经理。小组审查所有的运营团队和过程以识别影响环境、成本和流程的90表2.16物质和能量流收集的数据———2011年电能金属废物水、机加工化学物质和工业废水油和污染油污染废物主要支持流电能金属废物（芯片）、碎屑（锋利的、棒状的及其他）、金属污泥水、工业废水、冷却液体油（机器维修和保养用）废油污染滤纸、污染油渍、污染防护罩、一般污染废物（塑料、纸及其他）电子流———物理测量86.185MW·h12.739t水：112467m3工业废水：轴：2310m3磷酸盐：7798m3PF：1445m3POA：6675m3冷却液体轴：15320L磷酸盐：51695LPF：357510LPOA：93556L油：730630L废油：105640L总和：1640m3+35610件橡胶实际状态成本/百万美元9.7722.413.631.870.69环境性能参数1.506（MW·h）/t0.222t/t1.966m3水/t0.2m3工业废水POA/t12.77L新油/t0.028m3/t来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。91主要因素。图2.25列举了小组在工厂实施的情况。电能金属废物水、化学物质和工业废水油和污染油污染废物生产单元1使用高高高中中成本高高高低低关键产量高低高低高总体高高高中中生产单元2使用低高低低高成本高高低低高关键产量低低低低低总体中高低低高图2.25改善活动中的车间环境评估（潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）小组花6h完成了这个阶段，3h在场地1，3h在场地2。在最后一天，小组分成5个小团队，每一个代表了研究中的5个环境流中的一个流，目的是减少不同生产物质和能量流的成本、废物及对自然资源的耗费（能源、金属废物、化学物质、有毒废物、工业废水和水）。3h后，小组分析实际情况，基于前两天收集的信息，提出新的未来状态，并识别每一个物质和能量支持流的改善机会。经理和专家组为每一个研究的物质和能量流提出一个行动方案，将实施41个主要的战略方案，潜在节约的成本达116万美元。方案融入到ISO14001系统（EMS）/持续改善系统。领导小组在一年内对其进行追踪。环境经理二次审核该方案，由于成本和最小的环境影响，取消了其中两个不可行的行动方案：•金属废物价值流：改变生产精密成形件的工具。•油价值流：改变油控制系统。92在余下的39个方案中，8个在2012年开展，相当于初始改善活动21%的实施率。这直接节约了80万美元的成本。实施的方案如下：•能源价值流：1）改变冷水泵系统。2）能源反应式纠正。3）实施监测和控制压缩气体。•金属废物价值流：4）改变部件设计。•水和化学物质价值流：5）改变润滑油系统。•油价值流：6）实施内部油再生系统。7）实施再次使用油的系统。•废物价值流：8）实施再次使用废物油渍的自动系统。基于车间练习收集的信息，改善小组列举了第一层流改善中需要优先处理的生产单元，因为它们有些重要的物质和能量要被使用。基于这个优先级，我们在关键领域对十个新第一层流实施改善。其结果是大幅度整体减少物质和能量流。总体来说，2011年开展的十个生产单元改善活动（试验和姐妹生产单元中）和十个新提出的改善活动节约了45万美元。所以，两个策略（实施二层流改善项目和一层流行动）在2011年—2012年期间直接节约了125万美元（80万美元+45万美元）。为了确认这些结果，2012年开始了新一轮的数据收集。表2.17呈现了巴西工厂2012年物质和能量流的数据和结果。93表2.17物质和能量流收集的数据（2012年）电能金属废物水、机加工化学物质和工业废水油和污染油污染废物主要支持流电能金属废物（芯片）、碎屑（锋利的、棒状的，及其他）、金属污泥水、工业废水、冷却液体油（机器维修和保养用）、废油污染滤纸、污染油渍、污染防护罩、一般污染废物（塑料、纸及其他）电子流———物理测量82.8MW·h12.39t水：114.410m3工业废水：轴：1.749m3磷酸盐：7.820m3PF：1.044m3POA：5.120m3冷却液体轴：15.900L磷酸盐：39.125LPF：287.939LPOA：94.710L油：712.1L废油：43.76L总和：1.08m3+42.450件口罩实际状态成本/百万美元10.3720.763.231.870.48环境性能参数1.40（MW·h）/t0.209t/t1.937m3水/t0.15m3工业废水POA/t12.06L新油/t0.017m3/t来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。94如表2.17所示，在价值流中实施精益和绿色商业模式后，所有价值流中的环境性能都得以改善。能源的节约量如此之大，以至于它们可以抵消改善和实施行动方案期间导致的单元成本20%的增加。在所有其他4个支持流中，价格虽然上升了，但耗能的减少仍然使这4个支持流成本下降。在第二轮的数据收集中，2012年11月又开展了价值流改善的精益和绿色商业模式活动，遵循“价值流中的精益和绿色商业模式”这一节呈现的结构，即包含了30个由技术专家和经理组成的跨职能小组。在这个新的改善活动中，结果（环境性能）、项目和成本节约被审核，所学的知识被重新评估，进而形成2013年一个新的改善计划。改善小组提出了30个行动，2013年由高级管理层追踪，并融入到ISO14001系统（EMS）/持续改善系统中。其中19个是小组在最后的价值流改善中识别的新的行动，剩下的11个是源自2011年/2012年计划，保留至2013年规划中。该模型的应用也识别了巴西工厂的三个主要环境成本，即，1）金属。2）能源。3）水和化学物质。这些结果表明这种通过优化其支持流性能（物料和能源消耗）来改善生产流程的资源产率的预防性方法是一个很好的策略，不仅仅是体现在减少生产过程对环境的影响上，也有利于改善运营的财务性能。表2.18对比了2011年和2012年间成本和环境参数的结果。表2.18价值流下的精益和绿色商业模式———成本和环境参数的对比结果（美元）能源金属废物水和工业废水油污染废物2011年成本/百万美元9.7722.403.631.8670.69595（续）能源金属废物水和工业废水油污染废物2012年成本/百万美元10.3720.763.231.8650.475改善+6.1%7.3%11%0.1%32%2011年环境性能1.506（MW·h）/t0.222t/t1.966m3水/t12.77L新油/t0.028m3/t2012年环境性能1.40（MW·h）/t0.209t/t1.937m3水/t12.06L新油/t0.017m3/t改善7%6%2%6%40%来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。该模型也证明了把绿色和运营方法融合在一起可以使公司更具竞争力。就这个试验类公司的案例而言，精益和绿色商业模式行动直接节约了125万美元的成本，间接节约了43万美元（如更好的环境保护意识和资源使用率）。这意味着巴西工厂通过以下两种方法节约了168万美元：1）改善生产流程资源产率。2）减小生产过程对环境的影响。即在此期间，减少了4.5%的环境成本。因此，价值流的精益和绿色商业模式确认了测试期间规划的所有目标，包含价值流前提条件的确认，价值流改善活动的使用以优先处理精益和绿色商业模式第一层流改善活动，通过小组活动识别改善机会，提出新的未来状态和行动方案，以及将价值流的精益和绿色商业模式融合到工厂现有的结构中（战略规划、改善计划和ISO14001系统）。该模型对于以下情况是有效的策略：1）通过优化支持流性能（材料、能源消耗及废物产生）改善制造过程资源产率。962）通过减少生产过程中所有的环境废物降低生产过程对环境的影响。关于该模型更详细的讨论将在第三章展开。逆向测试：在一个有不同制造环境的生产单元应用精益和绿色商业模式该项目这部分的试验测试和有不同制造环境的生产单元中完全应用精益和绿色商业模式有关，主要涉及如下行业：•航空，英国：2010年10月•汽车，美国：2011年5月和8月•金属，美国：2010年5月工厂自愿参与该项目。在一个有不同制造环境的生产单元应用精益和绿色商业模式的试验测试的主要目标如下：1）确认提出的五步模型和生产单元应用的精益和绿色商业模式结构是否适用于任何类型的生产单元。2）确认不同制造环境下的前提条件。3）分析应用该模型后在环境改善和成本降低方面的潜在节约。4）在不同的公司情况下应用该模型时评估其工作原理。试验改善活动在2010年和2011年底开展，遵循“生产单元中精益和绿色商业模式”描述的五步模型。通过跨职能改善小组活动在有着不同精益部署水平的不同类型生产单元应用该模型，可以确保所有的小组成员都能参与并有机会贡献他们的想法。尽管试验测试起初的想法是在三个工厂完全实施五步模型，但这是不97切实际的。所有三个工厂都呈现了在完成该模型的一个或更多阶段时出现的问题：•航空行业的改善：1～4步完全实施，第5步（行动方案的实施）没有完成。•汽车行业的改善：1～4步完全实施，第5步部分实施。•金属行业的改善：1～2步完全实施，3～5步没有推行，因此没有实施的行动方案。表2.19呈现了三个生产运营单元中计划测试精益和绿色商业模式的基本特点，以及航空和汽车系统场地的部分改善结果。表2.19在计划应用精益和绿色商业模式（包含前提条件和结果）的试验生产单元中的环境和生产特点生产特点航空行业汽车行业金属行业改善时间2010年10月2011年5月和2011年8月2011年5月地点英国美国美国运营特性飞机部件的铝加工大型交通工具的部件钢加工和组装工业部件的热处理过程主要生产单元的物质和能量流能源化学物质/油铝废物能源水化学物质/油金属废物一般和污染废物水吸热型气体金属废物实际数据状态：能源和材料消耗和废物产生能耗：由于收集和分析能源数据的难度未评估化学物质/油使用：26m3/月铝废物：35t/月恰当地收集了数据，但工厂未提供图形由于收集的难度而未能提供环境数据98（续）生产特点航空行业汽车行业金属行业前提条件分析精益水平状态实施实施实施过程稳定性低于90%90%低于90%应用员工参与工具中等就位中等领导层面的支持中等就位中等环境意识水平就位就位就位资源使用非常高中等高等数据收集结构中等中等未就位总物质和能量流成本/（美元/年）5879700N/A未评估对生产单元环境成本的主要影响铝废物98%N/A未评估改善活动结果能源节约未评估5%未评估水节约6%2%未评估化学物质消耗减少10%（油）15%（油）未评估总体废物减少2%7%未评估来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。汽车系统改善部分得以实施，但场地没有提供其成就的最终数字。对于另外两个改善活动，分析了其过程，但没有考虑实施结果，因为航空业的行动方案没有实施，而金属业的改善根本没有进行。99在全球其他工厂开展的试验测试产生了很多在巴西工厂未考虑到的许多隐藏的问题。这些场所的挑选是高层自上到下决定过程的产物，并没有考虑所有在巴西工厂验证的前提条件。其中一个场地是因为其高能耗被挑选，所以存在潜在节约成本的机会。然而，这个场地的精益部署不成熟，需要资源的优先级处理被转到支持新的产品导入。另一个场地也具有相似的低水平精益部署，然而，其关键点在于缺乏当地能够参与该环节的环境专家。此外，它也缺少稳定的生产流程，使准时足量供货率从99%降到80%，即不能使资源集中于使稳定性和客户满意度重回可以接受的水平。第三个工厂有很高的员工参与度及改善的愿望。但是，尽管稳定性高，但其精益部署的水平还未达到价值流水平，也没有生产单元。这将使让精益和绿色商业模式的益处优先于取得价值流的益处这一任务极具挑战性，因为生产流的益处远大于精益和绿色商业模式改善中的益处。进而，从精益和绿色商业模式应用到不同生产环境的生产单元中相关的主题可以得出以下几个重要的结论：•确认提出的五步模型和生产单元应用的精益和绿色商业模式结构是否适用于任何类型的生产单元：尽管这三个工厂的应用并未完全成功，原因不在于模型本身的特点，而在于这三个工厂在达到模型前提条件方面的局限性。•关于确认不同制造环境下的前提条件：前提条件已经确认，工厂未满足的所有要求都是模型实施的障碍。•分析应用该模型后在环境改善和成本降低方面的潜在收益：两个改善活动证实其物质和能量流使用的改善以及大量的成本减少。•在不同的公司应用该模型时评估其工作原理：模型本身的实施既简单易行又直接了当。应用该模型到其他生产公司需要考虑的一个关键点是要确保七大前提条件被完全实施。100因此，在综合考虑不同生产环境下实施精益和绿色商业模式的结果和困难后，可得出结论：以下七大前提条件的实施是模型成功应用的关键。更详细的讨论将在第三章中展开。精益和绿色商业模式节约物质和能量的方法如前所述，环境思维的目的可以总结为一个维度、两个焦点：•减少自然资源的使用以使生产率最大化•使环境影响最小化环境实施（如清洁生产、生态效率、生命周期分析）关注于减少资源使用、改善生产率以及减小对环境的影响。精益和绿色商业模式的概念是通过在传统精益思想上增添一个维度（环境）以使精益思想和环境问题联系起来。该模式的主要目标具体如下：•通过优化资源使用（材料和能源消耗以及废物产生）以优化环境性能，进而改善生产过程资源的生产率。•通过减少生产过程产生的所有环境废物以降低生产过程对环境的影响。与其他环境实施一样，精益和绿色商业模式目的是最小化废物及其排出，最大化生产率。通过分析该模型的基本组成模块和精益原则，本节强调了改善活动第一层和第二层流中识别的一些实施的改善想法。这些想法会在精益和绿色商业模式及其精益原则方面进行评估，结果见表2.20。表2.21重点突出了改善期间识别的一些改善机会以便更好地理解这种想法。101表2.20十大节约物质和能量的精益和绿色商业模式的方法改善机会应用水平遵从精益和绿色商业模式的原则：①自然资源使用效率；②减小对环境的影响遵从精益原则关闭不再使用的设备第一层流是：有效使用资源较少能源=较少产生=较少CO2是：过度加工和能源浪费关闭待用的设备第一层流是：有效使用资源较少能源=较少产生=较少CO2是：过度加工和能源浪费重新设计产品和过程以更接近最终的规格，并更易于制作第一和第二层流是：绿色设计/绿色生产设计，产生较少的废物，使用较少的资源（材料和能源方面）是：关注过程效率和产品生产效率不再做的事情第一层流是：消除资源使用，使用较少的资源是：实现客户价值的基本的和主要的挑战利用对环境影响更小的不同产品第一和第二层流是，但是必须考虑整个生命周期的环境影响是：通过功能需求评估来符合客户价值确保标准就位并在使用中第一层流边缘：标准化以消除因变量产生的废物是：使用标准化作业，工作指导，“流动起来”利用一个过程中的能源/材料来支持另一个第二层流是：通过再利用初始能源以最大化资源使用，来实施另一个活动是：通过再利用产生更少的能源和材料废物102（续）改善机会应用水平遵从精益和绿色商业模式的原则：①自然资源使用效率；②减小对环境的影响遵从精益原则用冷处理而非热处理第一和第二层流是：较少热能需求是：更少的能源浪费挑战惯例第一和第二层流是：最终是：持续改善来源：本书作者提出。以上仅是一部分例子，而且这些想法并不会代替改善活动中参与小组的学习心得和经验分享，仅仅是帮助小组取得更大的收获。表2.21十大节约物质和能量的精益和绿色商业模式的方法示例改善机会例子备注关闭未使用的设备如：1）灯2）电源3）气4）水5）发动机听起来很简单，但大多数工厂未考虑这些方面在一个试验改善活动中，未进行产品加工的所有机器仍在运行有时显而易见的东西反而会被忽视关闭待用设备如：1）机器2）传输带3）交通工具引擎4）发动机5）灯光6）能源7）气与上一个相似，精益和绿色商业模式促使思维改变以挑战当前状态103（续）改善机会例子备注重新设计产品和过程以更接近最终的规格，并更易于制作如：1）更少的废物产生———芯片2）更少的下脚料挑战更大，因为这必然要和一些关键的利益相关者和客户讨论然而对于批量生产的产品，微小的变化可以累积大量的成本节约不再做的事情如用干冷却替代湿润滑一个根本上的挑战，以测试以前的实施是否可以终止，或者是否可以用不同的方式解决同样的问题利用对环境更小影响的不同产品如：1）水溶性润滑剂VS油润滑剂2）使用纸而非塑料3）再利用或循环使用应当考虑使用替换产品或方法以取得同样的目标。在其中一个改善活动中引入可循环利用的托盘而非一次性的塑料包装确保标准就位并在使用中如：1）化学物质浓缩2）混合物3）生产过程标准应当随时间演变以包含好的实施，然而，标准通常会变质，或者是改善机会未被识别利用一个过程中的能源/材料来支持另一个如：1）换热器2）动能回收系统3）再生制动随着环境意识的增强，将会识别更小的方法以不同的形式再利用能源用冷处理而非热处理如：1）水清洁2）清洗如前所述，挑战当前的标准，以测试其是否在对环境更小影响的情况下得以实现评估即刻带来的机遇104（续）改善机会例子备注挑战陈规陋习更有效率-使用更少：1）使用低能耗的灯具2）绝缘：使用更少的热量/冷度3）调低恒温器、水温计、油温计和混合温度计4）建立过程和标准5）实验以测试是否可以用更少的环境输入达到同样的标准让精益家们加入改善活动中，应当产生更多革命性的想法来源：本书作者提出。105实施中的重要心得表3.1列出了应用精益和绿色商业模式后取得的成果。这些结论的数据是基于第二章描述的结果。基于表3.1，可得出以下结论：•对于满足模型所有前提条件的生产单元，通过更好地使用资源以降低对环境的影响和提高生产率，在生产单元中应用精益和绿色商业模式可以平均节约资源35%。对于姐妹生产单元，该模型可以节约20%的资源。运用精益和绿色商业模式，对比2011年和2012年的环境性能，证实了价值流在减少环境影响和增加资源生产率方面改善了12%。•就降低成本而言，如果实施65%的改善行动，在应用精益和绿色商业模式后，可以节约物质和能量流总成本的8%，而姐妹生产单元则是2%。对于价值流层面，实施21%的行动，可以直接节约成本795000美元，并且整体减少物质和能量（2011年和2012年）4.5%。就直接成本106表3.1精益和绿色商业模式改善周期分析精益和绿色商业模式分析环境影响的减少或资源利用率的增加行动方案实施比例物质和能量成本减少的比例精益和绿色商业模式所节约的直接成本确认七大前提条件改善周期1试验测试的生产单元应用精益和绿色商业模式的结果分析生产单元1：50%生产单元2：40%生产单元1：94%生产单元2：81%生产单元1：13%生产单元2：3%147000美元是改善周期2开展生产单元应用精益和绿色商业模式的结果分析生产单元3：50%生产单元4：40%生产单元5：27%生产单元6：17%生产单元7：31%生产单元8：34%生产单元9：34%生产单元3：68%生产单元4：86%生产单元5：40%生产单元6：55%生产单元7：60%生产单元8：68%生产单元9：50%生产单元3：6.3%生产单元4：19%生产单元5：4%生产单元6：11%生产单元7：4%生产单元8：2%生产单元9：8%419645美元是改善周期3姐妹生产单元应用精益和绿色商业模式的结果分析4.1-4.2：31%9.1-9.4：15%9.5-9.8：15%4.1-4.2：65%9.1-9.4：14%9.5-9.8：18%4.1-4.2：3.5%9.1-9.4：0.5%9.5-9.8：1%28844欧元是107（续）精益和绿色商业模式分析环境影响的减少或资源利用率的增加行动方案实施比例物质和能量成本减少的比例精益和绿色商业模式所节约的直接成本确认七大前提条件改善周期4价值流中应用精益和绿色商业模式的结果分析能源：7%金属废物：6%水：2%油：6%污染废物：40%21%能源：+6.1%（关税增加）金属废物：7.3%水：11%油：0.1%污染废物：32%总体物质和能量减少（2011年、2012年）：4.5%795439美元是改善周期5在不同生产环境中的生产单元应用精益和绿色商业模式的结果分析航空业：6%汽车业：7%金属业：未进行改善活动航空业：0%汽车业：无信息金属业：未进行改善活动航空业：0%汽车业：无信息金属业：未进行改善活动无法计量是来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。108节约而言，仅这四个精益和绿色商业模式的改善周期可直接节约139万美元。•就模型前提条件确认而言，试验测试生产单元模型的开展，以及在其他制造企业生产单元的应用都确认了生产单元实施精益和绿色商业模式的前提条件。满足七大前提条件的生产单元取得了更好的结果。在巴西工厂外开展的改善活动之所以失败，原因在于：①缺少领导支持；②缺乏高层次的精益部署；③没有对数据进行收集。对于精益和绿色商业模式，数据表明前期准备工作和数据收集是关键的步骤，应该综合开展以取得改善活动的成功。在巴西工厂外开展的大部分生产单元活动都缺乏实施精益和绿色商业模式第三步和第四步的资源和结构。因此，引入针对数据收集的新的前提条件以改善模型。确认精益和绿色商业模式前提条件也是为了姐妹生产单元和价值流层的模型实施。表3.2列举了主要的识别、模型改善机会以及研究中为使改善机会融入到五个改善周期初始模型而发生的变化。因此，根据表3.1和表3.2，可得出关于精益和绿色商业模式实施和结果的以下结论：•关于精益和绿色商业模式减小环境影响和增加资源生产率的识别。正如表3.1所示，就这两点而言，对于满足该模型所有前提条件的第一层和第二层流，在生产单元应用精益和绿色商业模式可以平均减少35%的资源使用，而姐妹生产单元也是20%，价值流层则是12%。•关于精益和绿色商业模式潜在的成本节约的识别：如表3.1所示，结果显示物质和能量流总成本潜在减少了2%～8%（8%是针对生产单元，2%是针对姐妹生产单元，4.5%是针对价值流层），这四个精益和绿色商业模式的改善周期直接节约成本139万美元。卡格诺等人（2005）基于134个工业污染防治项目的结果分析清洁生产和利润率。对于汽车行业，109表3.2改善周期主要识别和改善机会主要识别和观察改善机会采取的行动改善周期1试验测试生产单元中应用精益和绿色商业模式的分析1）确认所有的前提条件：该生产单元对于精益和绿色的进入是个很好的开端：事情正在发生，人们可以“触摸”到生产流，并轻易看到支持流（物质和能量）2）精益稳定性、部署水平是个很好的开端3）管理层的支持在开展改善活动、实施行动方案和显示行动意向方面很关键4）改善的方法对于环境改善是很成功的：自下而上的员工和团队参与将环境意识提升到较高水平5）精益和绿色是很好的污染预防策略：能降低10%的能耗和50%的材料和废物1）主要专家的参与：需要会计的参与，以证实财务结果；也需要有特别专长的人员参与到设备、环境和维修方面的改善活动中；工程部团队也应加入以支持活动的开展和想法的实施2）实施行动方案的后续策略：在改善活动结束前设置小组责任和截止时间以更好地部署行动方案实施过程，并需要在改善活动结束后保持积极的交流3）姐妹生产单元的策略：需要将结果完好无缺地传播到姐妹生产单元中，尤其是保留环境方面的心得1）界定改善活动中需要参与的专家清单（会计、设备、环境、维修和工程）2）界定行动方案后续策略3）为姐妹生产单元创造精益和绿色商业模式：所有这些想法都已实施，并在应用精益和绿色模型中测试：①推出的生产单元；②姐妹生产单元；③在不同生产环境中测试该模型110（续）主要识别和观察改善机会采取的行动改善周期2对于更多生产单元应用精益和绿色商业模式的分析1）确认所有的前提条件———精益稳定性和部署水平对于精益和绿色很关键：对于不具备精益部署水平的生产单元不应开展改善活动2）对第一层流模型而言，比环境专家更依赖于精益（改善专员）；改善行动更简单精益和绿色期望值的定义———系统设计：需要界定系统设计/精益和绿色期望值———1）输出2）路径3）连接4）标准化作业设定生产单元中应用精益和绿色商业模式的目标。该想法被实施，于2012年确认了较好的结果改善周期3姐妹生产单元应用精益和绿色商业模式的分析1）确认该模型的所有前提条件2）更短的改善活动未能产生满意的结果———尽管它保留了全员参与，但是较简单的改善活动、较少的专家参与及资源应用不能保证成本及环境改善和应用精益和绿色商业模式的生产单元中一样的水平无领导层应当意识到较简单的改善活动可能不会产生同样的成本和环境结果。2012年，未在其他生产单元中应用这一模型111改善周期4价值流中应用精益和绿色商业模式的分析1）确认和环境因素相关的前提条件：价值流中精益和绿色商业模式对环境因素关注度更高，其需要更高的环境理解水平和能力以进行分析，开展改善活动，设定行动方案。因此，环境语言需要在生产中进行解释，了解核心因素是很关键的2）在价值流层，数据能够说明问题3）对于价值流分析，从环境层面上讲，应当是基于工厂的环境影响，不仅仅是一个价值流的影响，结合环境效应创造系统干预改变整体影响。因此，传统的价值流程图思维（按产品家族细分）并不适用，因为它没有考虑到其对周围环境的整体影响及环境效应车间价值流环境评估策略：需要对价值流的精益和绿色商业模式分析创造一个标准以便把环境语言转换成生产语言价值流中精益和绿色商业模式下的车间环境评估策略。该想法在2012年得以实施112（续）主要识别和观察改善机会采取的行动改善周期5不同制造环境下生产单元精益和绿色商业模式的分析1）确认所有的前提条件：A.精益部署水平很关键B.运营稳定性是核心的要求C.领导层的支持在八步模型实施中很重要D.需要自上而下和自下而上的参与以保证活动的成功2）精益和绿色应当延续持续改善文化：不应当作为新的措施，而应整合到就位的精益结构中3）专家的参与：财务和其他核心部门的支持很重要缺乏数据收集结构：对于精益和绿色来说，数据能够说明问题，因此前期的准备工作和数据收集是关键的步骤，应当恰如其分地展开以在改善活动中取得好结果。许多在巴西外开展的活动失败的原因在于缺乏支持、资源和在生产单元开展精益和绿色商业模式第三、四步的结构应当在精益和绿色商业模式中引入跟数据收集相关的新的前提条件。该想法在2012年实施并测试。第二章呈现的模型考虑到这一新前提条件来源：潘帕内利，A.，《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013。113如克莱斯勒、福特和通用，每年平均的成本节约是318500美元。这仅是实施精益和绿色商业模式可能性结果的20%。并且，传统的精益思想只考虑了降低七大传统的浪费，精益和绿色商业模式在价值流中引入环境可变因素，证实可以集中减少其他废物源，进而最大化节约成本。正如第二章提到的，原始的逻辑并未考虑生产过程、环境废物（材料和能源消耗以及废物产生）和未含在里奇初始模型里成本的其他来源。因此，精益和绿色商业模式基于里奇的模型，通过增加额外的变量（环境变量）来促进生产性能改善和成本减少。•关于前提条件的识别：应用该模型时必须考虑许多变量。试验表明，模型的开展和在巴西外其他生产企业的应用都确认了必要条件。在应用精益和绿色商业模式时，应当考虑以下特点：1）稳定的流程，准时交付率超过90%。2）在应用精益工具时应当有成熟的部署水平。3）全员参与系统。4）支持的管理团队。5）成员的环境意识。6）自然资源的大量使用。7）数据收集结构。满足所有的前提条件，在应用精益工具和稳定流程方面具有成熟的精益部署水平的生产单元能够取得更好的结果。导致前提条件改变的改善机会见表3.2。根据在不同制造环境的生产单元中应用精益和绿色商业模式的结果，与数据收集相关的新的前提条件被引入以处理测试后的结果。导致模型、改善机构和应用的改善机会见表3.2。在每一个改善周期形成后识别一般的改善机会。114精益和绿色商业模式的定位可持续性的前景如何？压缩思维（霍尔，2010）可以回答这个问题。压缩思维强调“确保存活并追求生活品质，不断自我矫正，自我学习。不浪费资源和能源，不排放有毒物质，质量一直要先于数量。”压缩思维基于社会已接近转折点，即膨胀的末端这一事实。人口在不断增加，但资源却是有限的。工业革命和财务思维的旧想法亟待改变。因此，压缩基于以下四个动力：1）有限的资源。2）脆弱的环境。3）过度消耗。4）反全球化。如图3.1所示。霍尔（2010）认为，精益思想有一些偏离压缩思维，因为精益的实施者习惯于从过程中而非成本代表中消除浪费。而压缩思维不仅仅是从系统中消除浪费。实际的行动及成果必须优先于财务动力。压缩思维的概念基础是众所周知的，但是实施甚少。首先，消除浪费，即没有任何价值的事物，然后节约（再使用、修复、再生产、循环利用等）和遏制（有毒物质）。许多人想要减少他们的资源足迹，但是除非组织创造可用的实际系统，否则收效甚微。当然，压缩不纯粹是环境方面的，对环境的关注只是促使系统变化的一个原因。它需要不同的思维模式以及整合的方法以处理当今日益复杂的工作。图3.2显示压缩思维如何理解可持续概念的三个维度（霍尔，2011）。115图3.1压缩示例（来自霍尔，《压缩：通过强劲的学习企业应对可持续的挑战》，CRC出版社，博卡拉顿市，佛罗里达州，2010年）图3.2压缩思维下可持续性概念的三个维度116压缩思维针对环境问题提出了新的思考方式。不同于可持续概念，它强调环境问题应当是更大系统的一部分，应融入核心业务模型中。尽管压缩思维有更广的范围，精益思想可以是进入压缩思维的一种途径。理解可持续和压缩概念的作用对工作的开展十分重要。图3.3展示了精益和绿色商业模式在对比纯粹的精益和绿色思维时的定位，以及它如何融合可持续性的三个维度以驱动从根本上需要公平和新的经济思维的压缩思维的发展。图3.3定位精益和绿色商业模式（来源：潘帕内利，A.《精益和绿色商业模式》，博士论文，巴西南里奥格兰德联邦大学工程学院，2013）117精益和绿色商业模式模型倾向于在学习过程中融合不同知识以推动概念过渡。先前的概念，如纯粹的精益和绿色思维都是包袱。精益和绿色商业模式在融合这些概念的同时，构建了一个新模型，可以带来：1）自然资源产率。2）环境影响的减小。3）环境意识的增强。4）财务节约。5）全员参与。6）领导力。以上皆有不同来源，而现在作为新思维方式的基本组成模块被联系起来。长远来看，精益和绿色商业模式不仅仅要实现社会、环境和财务的融合，也以达到其所有维度的平等性、平等的价值观、重要性和优先性为目标，促进系统内外的紧密联系。确认精益和绿色商业模式的主要特点：识别成功的前提条件基于第二部分呈现的现实生活结果和模型，我们把纯绿色思维、纯精益思想及精益和绿色商业模式的差异总结如下：•精益和绿色商业模式完全融合精益和绿色思维，将精益的基本原则（即五个关键选择（沃麦克和琼斯，1996））和绿色理念（改善自然资源的使用及减小环境影响（莫雷拉等人，2010））融合创造出一个独特的118整合的模型。•精益和绿色商业模式将新维度（环境因素）引入传统的精益思想中。传统的精益思想集中于四个维度：安全、质量、交货期和成本（比切诺，2000）。精益和绿色商业模式在环境方面要求资源产率、环境影响降低和价值流中的环境意识。•精益和绿色商业模式模型提出概念的过渡，创造新的模型引入自然资源的产率、影响的减小、环境意识、财务节约、全员参与和领导力。•精益和绿色商业模式有其自身的目的：“以合理的价格，准时（无延误）生产客户所需，最小化浪费和环境影响，最大化自然资源产率。”•精益和绿色商业模式有其自身的原则：1）识别稳定的价值流（1、2或3层）。2）在价值流中识别环境方面和影响。3）测量价值流环境影响和自然资源使用。4）识别价值流中减小影响和资源生产率的替换方法。5）追寻完美：持续改善。•精益和绿色商业模式有其独特的工作原理：对于已有精益理念及其工作原理的生产流程，精益和绿色商业模式将成为其持续改善流程的一部分。因此，精益和绿色商业模式研究的实质即生产流程的物料和能源流。应用模型后期待的成果是这些流（材料、化学物质、水、废物、工业废水和能源）的改善，进而促进整体性能的改善。•精益和绿色商业模式关注非传统的节约来源：传统的精益思想仅考虑减少七大经典的浪费。在价值流中引入环境因素，就可以识别其他浪费来源，并可以定向分析并减少生产的支持流（能源、材料和水等），进而最大化整体的节约。这一想法与莫雷拉等人（2010）和布朗等人（2014）的研究一致：讨论废物产生的其他来源、对环境的影响、能源使119用、材料消耗和废物排出，以证明环境浪费是隐藏在传统的七大浪费中的（大野耐一，1988）。•精益和绿色商业模式优先关注生产稳定性和客户需求：第一步即传达出客户的需求，具体化客户价值，进而识别价值流，从而使价值流以客户拉动为导向。精益和绿色商业模式名称本身即意味着精益优先，因此，充足的精益部署水平对精益和绿色商业模式至关重要。这一想法与杜伊斯等人（2012）的研究一致：精益的环境充当了促进环境可持续性的催化剂。•精益和绿色商业模式要求优先引入一定水平的生产稳定性和精益部署。其他环境实施，如清洁生产（卡格诺等人，2005）和生态效率（卡霍妮，2007），未考虑这些前提条件。•和其他环境实施一样的是，精益和绿色商业模式有清晰的目标，即改善自然资源的使用和减小环境影响（莫雷拉等人，2010）。在这种情况下，精益和绿色商业模式和其他环境实施的不同是精益和绿色商业模式采用的运行环境实施的方法。清洁生产和生态效率都关注于分析公司内材料和能源流以识别改善机会，如更少的资源使用，最小化废物、废气和污染，最大化产出。两者都不关注生产和价值流实现该目标的生产方法（沃麦克和琼斯，1996）。精益和绿色商业模式基于生产价值流识别和测量环境方面和影响以及投入和产出，并尊重真实的价值流。应用精益和绿色商业模式使其更易于在独特而整合的系统中协调环境和生产性能参数。•精益和绿色商业模式同时关注部署持续改善环境的自上而下以及自下而上的方法。所有在精益和绿色商业模式模型中运用改善方法识别的改善机会（伯杰），由于精益部署都直接融入到现有结构的持续改善中。在全面评估这些识别后，不难证明精益和绿色商业模式不同于绿色思维、纯精益思想和其他现有的方法，这是一个完全融合精益思想和绿色思维的模型，融合根本原则，在传统精益思想中引入新维度，这是两个概念120间的激励性概念过渡，已取得可持续性。精益和绿色商业模式的20个问题及答案第二部分呈现了精益和绿色商业模式。为了整合所有创造精益和绿色商业模式的想法，该模型后续在全球业务专家和学术专家的帮助下，在解决问题的反思过程中得到评估。因此，一些输入和问题由全球业务/环境专家和学者们提出。既然精益和绿色商业模式及其结果已经得以呈现，这一章节即是评估和回答精益和绿色之路上出现的输入和问题。表3.3强调和回答了全球专家和学者在精益和绿色商业模式及其应用方面的20个关键问题。表3.3精益和绿色商业模式对专家输入的反应输入来源主要问题精益和绿色商业模式处理之道全球环境专家1.管理支持的需求领导层的支持是实施精益和绿色商业模式的第四个前提条件全球环境专家2.资源的需求数据收集结构就位是实施精益和绿色商业模式的第七个前提条件精益和绿色依赖于数据：如其他环境可持续实施（如清洁生产）一样，精益和绿色商业模式中，数据可以讲明问题，所以前期准备和数据收集是关键的步骤，应当恰当地在改善活动中开展以保证活动的成功全球环境专家3.实施者和专家的需求对于第一层流，生产单元中的精益和绿色商业模式相对于环境专家，更依赖于精益（改善专员）：改善行动更简单。因此，已存在的精益结构可以填补这个空缺。价值流中的精益和绿色商业模式需要更高层次的环境理解和能力以分析改善活动，并设定行动方案。所以，专家的支持很有必要121（续）输入来源主要问题精益和绿色商业模式处理之道全球环境专家4.需要优先处理精益和绿色商业模式在绿色方面有精益的方法：应当持续进行应用，持续改善/精益文化，作为第二步，应当就位。所以，从商业角度讲，如果公司已经在精益之路上到达一定水平（持续改善），并且能满足模型所有的前提条件，就应当优先处理全球环境专家5.技术需求生产单元中的精益和绿色商业模式没有涉及技术中的大变化，而是更关注行为上和运营上的效率改变（见第二章的部分例子）。当延伸到模型中的第二或者第三层流时，应进行技术空缺的分析。价值流层实施的项目需要更高水平的技术和专长，根据实施模型的场合，它有可能是一个障碍全球环境专家6.需要处理地域不同的因素由于精益和绿色商业模式全球应用受限，这一问题不能进行全面的回答，所以是本研究的一个局限点学术界7.绿色+精益方法是否比纯绿色方法更好？基于各个测试的结果，答案是肯定的。这一模型可以翻译成两个首要的前提条件：生产单元在应用精益工具时已具备部署水平和稳定的流程。结果显示，对于在应用和使用精益工具时已具备部署水平的生产单元，不仅在改善物质和能量流上取得了更好的结果，也可以更快地实施行动方案。在试验测试中，生产单元1和2在应用精益和绿色商业模式后，材料和能源的节约从40%升到50%。如果考虑生产单元2，尽管成本节约金额不高，改善活动提出了节约50%的抹布使用和100%废油渍的行动方案。这表示在绿色的基础上加上精益比纯绿色更好。所有这些表明，用现有的制造改善文化是很好的污染预防策略。利用生产工作原理和精益思想文化代表的思维模式，并用以保护环境，对于在车间（利润、人和地球问题相互均衡）整合可持续性概念是一个十分恰当的策略122（续）输入来源主要问题精益和绿色商业模式处理之道学术界8.精益+绿色方法是否比纯精益方法更好？答案也是肯定的。应用精益和绿色商业模式不仅仅有利于改善环境性能（平均值从12%到35%），也可以识别并消除传统精益思想不关注的其他浪费来源。这一额外的成本节约来源代表了生产过程总物质和能量流成本的2%～8%的减少学术界9.精益+绿色是否比纯绿色更好？答案也是肯定的。大部分的环境实施关注的和本研究的目标一样：改善物质和能量流性能，并减小对环境的影响。和纯绿色实施相比，不同之处在于重要的不是做什么，而是怎么做科伯斯多科（2000）曾说：“如果清洁生产已然是常识，为什么工业中甚少出现它们的身影？”传统的绿色实施和制造竞争同样的资源、时间和空间。它们想要获得优先处理，替代其他可持续改善行动。精益和绿色商业模式不仅仅解释了这样做的原因，也创造了实际实施的空间，将其融入初始的制造改善文化中学术界10.纯精益、纯绿色与精益和绿色商业模式的不同之处是什么？如第二章所讨论的：1）精益和绿色商业模式优先关注客户2）精益和绿色商业模式基于价值流识别和衡量环境方面和影响3）精益和绿色商业模式强调自上而下和自下而上的方法4）精益和绿色商业模式优先最大化价值和降低成本5）精益和绿色商业模式将环境因素引入到传统的精益思想中6）精益和绿色商业模式关注其他节约来源123（续）输入来源主要问题精益和绿色商业模式处理之道学术界11.精益和绿色商业模式的前提条件是什么？1）稳定的流程，准时交付率超过90%2）在使用和应用精益工具时具备成熟的部署水平3）全员参与系统就位4）管理团队的支持5）一定水平的环境意识6）大量的自然资源使用7）环境数据收集结构就位学术界12.精益和绿色商业模式的维度是什么？精益和绿色商业模式有五大维度：安全、质量、供货、成本和环境。精益和绿色商业模式建立在里奇模型的基础上，多添加了一个变量：过程稳定性（安全+质量+供货+弹性）+环境，最后降低成本学术界13.精益和绿色商业模式的主要目的是什么？“严格按照客户的需求，准时（没有任何延误）且以合理的价格和最少的浪费生产产品，最大化自然资源的生产率并减小环境影响。”这意味着精益和绿色思维可以总结为五个方面：①安全；②质量；③供货；④成本；⑤环境。精益和绿色商业模式模型倾向于在学习过程中融合不同知识以推动概念过渡学术界14.精益和绿色商业模式需要的领导层支持水平是怎样的？领导层的支持和全员参与工具在精益和绿色商业模式实施成功上是否和其他工具一样必要？领导层的支持是实施精益和绿色商业模式的第四个前提条件精益和绿色商业模式要求自上而下和自下而上的方法，所以需要领导层支持和全员参与以保证活动的成功。这一点可以参考第三和第四个前提条件：生产单元已有全员参与系统，并在开展和实施改善活动中有很好的管理层的支持。这就是巴西GKN公司以外应用精益和绿色商业模式的情况。平均来说，巴西GKN公司的所有生产单元都可以实施改善活动中识别的改善机会。它们有领导的支持去进行变革，并拥有全员参与工具来追踪这些实施。这意味着，精益改善中相同的行为和参与态度对于环境改善也是适用和有效的。巴西GKN公司外开展的改善活动之所以失败是因为缺乏领导层的支持124（续）输入来源主要问题精益和绿色商业模式处理之道学术界15.为了取得好结果，生产单元是否有必要具有大量的物料和能源可供使用？答案是否定的，这一点来源于最后一个前提条件，即生产单元应当具备大量的自然资源使用和废物以使精益和绿色商业模式可以进入实施。生产单元2并不具备这些特点，它是一个组装生产单元，75%的资源使用就是成品内的油渍。尽管，就成本节约而言，并没有显著的结果，就污染预防而言，员工提出的改善想法代表了平均40%的物质和能量消耗。考虑到开展改善生产单元环境活动的主要目的是改善支持流性能（材料和能源消耗，以及废物产生），这一结果即使在没有大量材料使用的生产单元依然可以取得。正如生产单元4和9一样，虽没有大量的资源使用，但是在降低物质和能量流上依然取得了很好的结果学术界16.环境改善水平取决于先前存在的条件。该模型是如何考虑这一点的？在生产单元中应用精益和绿色商业模式要求有一定的环境意识，对于第二层流，工厂经过ISO14001认证，并处于第二改善周期中。所以，实施之前至少需要有一定的环境意识和改善学术界17.为什么GKN公司巴西工厂外的精益和绿色商业模式的实施都失败了？第一个原因是精益和绿色商业模式前提条件没有得到满足：失败的改善活动没有领导层的支持和很高的精益部署水平；第二个是缺乏数据收集结构，这一点对于任何的环境实施和精益和绿色商业模式来说都是很重要的前提。对于精益和绿色商业模式，数据在说话，因此前期的准备工作和数据收集是关键的步骤，应该恰当地展开以在改善活动中取得好结果。许多在巴西外开展的活动失败的原因在于缺乏资源和在生产单元开展精益和绿色商业模式第3、4步的结构。所以，数据收集相关的前提条件应当引入到精益和绿色模型中125（续）输入来源主要问题精益和绿色商业模式处理之道学术界18.由于巴西之外的精益和绿色商业模式活动失败了，是否说明其是跟具体情境有关？精益和绿色商业模式是一个通用的模型，适用于任何已有稳定的生产流程和精益工具应用的部署水平的生产环境中。那些失败的案例并没有证明模型是与具体情境有关，而是例证了保证活动的成功，就必须关注其前提条件精益和绿色商业模式和GKN，航空业、汽车业和金属业都是兼容的学术界19.精益和绿色商业模式是如何在改善活动后仍然保持员工的参与热情？困难在于三个工厂都没有满足所有的前提条件，特别是就领导力支持而言。巴西，该模型实施的场所，满足了所有的条件，所以它不仅仅能很好地开展改善活动，也显示了结果精益和绿色商业模式要求生产单元具备全员参与工具（操作员已经知道，并能应用最常见的全员参与工具，如日常会议和基础的可视化演示等），所以，为了保持员工的参与热情，模型会利用已有的员工参与结构学术界20.精益和绿色商业模式如何考虑环境变化的评估？该项目呈现的模型应用于两种情况：生产单元和价值流水平对于生产单元水平，该模型未涉及技术的主要变化，而是更关注行为和运营的效率变化对于第二层流，则需要主要的技术变化。由于精益和绿色商业模式的实施，这不适用于之前实施的八个项目：能源价值流：①改变冷水泵系统②无功电能修正③实施监控和控制压缩气体泄漏系统；金属废物价值流：④改变笼子设计和价值流；水/化学物质价值流：⑤改变润滑系统；油价值流：⑥实施内部油再生系统———带油再生卡车；⑦实施再利用生产单元9中的油系统；废物价值流：⑧实施再利用废物油渍的自动系统；从环境角度讲，应通过LCA对主要的技术变化进行分析，以避免转移环境负担126查尔斯·达尔文，曾经提到过：“在人类的历史长河中（以及动物世界中），那些学会合作和应变的人最有可能成功。不是强者生存，也不是智者生存，而是适者生存。”就这一点而言，公司面临的主要挑战之一就是在不断演变的市场环境中维持公司的生存。随着社会环境意识的增强，新的系统和过程必须融入到商业运营团队中。因此，新的功能已经被融合到管理功能中，即环境功能（达纳拉等，2008；纳罗卡和帕克拉，2009）。本书提出的精益和绿色商业模式，即将环境可持续因素融合到精益思想中。该模型利用改善方法来处理和改善已具备精益部署水平的生产环境中的物质和能量流。精益和绿色商业模式调查融合精益和绿色思维后在废物减少、运营性能和全员参与方面对环境和业务带来的潜在益处。精益和绿色商业模式融合两个思维的基本原则，塑造出一个独特的整合的模型。它将环境因素融合到传统的精益思想中，推动概念过渡。先前的概念，如纯粹的精益和绿色思维都是包袱。在整合这些概念时，精益和绿色商业模式基于不同的来源创造了一个新的模型，连接了新思维模式的组成模块。长远来看，精益和绿色商业模式不仅仅要实现社会、环境和财127务的融合，也以达到其所有维度的平等性、平等的价值观、重要性和优先性为目标，促进系统内外的紧密联系。精益和绿色商业模式有其自身的目的：“严格按照客户的需求，准时（没有任何延误）且以合理的价格和最少的浪费生产产品，将自然资源生产率最大化，并且减小环境影响。”精益和绿色商业模式也有其自身的原则：1）识别稳定的价值流（第一、二、三层）。2）在价值流中识别环境因素及影响。3）衡量价值流环境影响和自然资源的使用。4）识别减小影响和提高资源生产率的替代方法。5）追求完美：持续改善。和其他环境实施一样，精益和绿色商业模式有着清晰的目标：改善自然资源使用，并减小环境影响。应用精益和绿色商业模式就是和已经具备精益理念和工作原理的生产价值流中的持续改善流程融合。因此，精益和绿色商业模式研究的课题是生产流程中的物质能源流，应用该模型后的期望结果是在热力学流的改善（材料、化学物质、水、废物、工业废水和能源），进而改进整体性能。基于此，精益和绿色商业模式关注的是非传统的节约，传统的精益思想仅考虑减少七大传统浪费（过量生产、等待、运输、无用的流程、不必要的库存、不必要或者过多的动作和废品）。随着价值流体系下的环境可变因素的增加，其他浪费源头也会被评估，并消除，以使总体的节约最大化。精益和绿色商业模式识别并衡量环境因素和影响以及物质和能量的输入和输出，并基于生产价值流尊重现实中的价值流。应用精益和绿色商业模式使其更易以一种独特而整合的系统协调环境和生产性能参数。它同时关注自上而下和自下而上的部署持续改善环境的方法。在精益和绿色商业模式128应用改善方法中识别的所有改进机会，由于精益部署，都直接融入到已有结构的持续改善中。在应用之前的方法论之前，我们识别了实施精益和绿色商业模式的七大前提条件：1）稳定的流程，准时交付率超过90%（和客户以及业务目标相关）。2）在应用精益工具时具备成熟的部署水平。3）全员参与（EI）系统就位和成熟。4）管理团队的支持：领导层的标准化作业和现场管理。5）环境意识。6）在界定的价值流中使用大量的自然资源。7）环境数据收集结构。本书中的模型是应用于三个层级流。也许其仅呈现了生产单元层的应用结果，这是支持精益思想和第二层流（即工厂）的生产企业中的第一价值流层。该研究可以延伸至其他价值流层，如第三层流，或者多工厂、供应链等。这些延伸将是未来研究的方向。该模型在生产单元，以及具有不同精益部署水平和环境影响的全球生产公司的第二层流中进行了测试。它开展跨职能的改善小组活动，以确保所有的小组成员都充分参与并有机会贡献他们的想法。改善活动中一个显著的缺憾是公司内环境部门成熟度和竞争力的缺失。这是由于缺乏对交货期的关注，以及不能很好地理解环境部署所带来的益处，或者仅把环境实施当作合规的需求。将成熟的精益系统和绿色思维结合提供了实现环境改变和持续型改善的通道。它使精益小组通过挖掘环境小组专家们的特长进一步寻找减少浪费的途径。对于环境小组，它提供了一个实现并维持环境改善的道路和过程。使用成熟的精益系统来平行试验环境思维可以快速弥补组织的缺陷。对本书的实施识别进行总结，可得出以下关于精益和绿色商业模式的129结论，重点强调其对实施的贡献：•精益和绿色商业模式是一个很好的污染防治的策略，大约可以降低12%～35%的物质和能量流：对于生产单元，可减少35%的资源使用；对于姐妹生产单元，是20%；对于价值流层则是12%。•精益和绿色商业模式可以用以减少成本：有可能使物质和能量流总成本减少2%～8%（8%是针对生产单元，2%是针对姐妹生产单元，4.5%是针对价值流层），就直接节约成本而言，这四个精益和绿色商业模式的改善周期节约成本139万美元。这一结果比传统的绿色实施高出4倍（卡格诺等，2005）。•确认精益和绿色商业模式所有的前提条件：当应用该模型时必须考虑许多变量。试验测试、模型的开展和在巴西外其他生产企业的应用都确认了预期的必要条件。满足所有前提条件的生产单元，如在应用精益工具和稳定流程方面有充足的部署水平，都取得了更好的结果。前提条件如下：1）精益部署水平很关键。2）运营稳定性是核心的要求。3）领导层的支持在模型五步实施中很重要。4）需要自上至下和自下而上的参与以保证活动的成功。5）环境意识和自然资源的使用应当优先处理。6）数据收集结构对于部署模型很关键。•精益和绿色商业模式依赖于数据：与清洁生产等环境策略一样，在精益和绿色商业模式中，数据会“说话”，所以前期准备和数据收集是关键的步骤，应当恰当地在改善活动中开展以保证活动的成功。布朗等人（2014）在不同行业的系列案例研究中证实了这一点。根据在不同制造环境的生产单元中应用精益和绿色商业模式的结果，与数据收集相关的新的130前提条件被引入以处理测试后的结果。•精益和绿色商业模式在第一层和第二层流的应用具有不同的方法：第一层流，生产单元中精益和绿色商业模式模型比环境专家更依赖于精益（改善专员），改善行动更简单。价值流中的精益和绿色商业模式环境关注度更深，需要更高层次的环境理解和能力以进行改善活动的分析，并设定行动方案。•传统的价值流程图思维（按产品家族细分）并不适用于精益和绿色商业模式：对于价值流分析，从环境层面上讲，应当是基于工厂的环境影响，而不仅仅是一个价值流的影响，结合环境效应创造系统干预改变整体影响，因此，传统的价值流程图思维并不适用于精益和绿色商业模式。如前所述，这里的模型不同于其他混合的方法。由于其独特的特点，也区别于纯精益和/或纯绿色的实施活动，如清洁生产和生态效率。如下对精益和绿色商业模式进行了理论上的总结，强调其对知识的贡献：•精益和绿色商业模式将环境因素融合到传统的精益思想中，推动概念过渡。•精益和绿色商业模式完全融合精益和绿色思维，将精益的基本原则和绿色理念融合创造一个独特的整合的模型。•精益和绿色商业模式提倡精益+绿色的方法。精益和绿色商业模式的实施应当是持续的，或者是已具备精益文化的持续改善活动的后续步骤。•精益和绿色商业模式关注非传统的节约来源：传统的精益思想仅考虑减少七大经典的浪费。在价值流中引入环境因素，就可以识别其他浪费来源，可以定向分析并进行消除，从而最大程度地实现节约。•精益和绿色商业模式优先关注生产稳定性和客户需求：精益和绿131色商业模式名称本身即意味着精益优先。•精益和绿色商业模式要求优先引入一定水平的生产稳定性和精益部署。其他环境实施，如清洁生产和生态效率，未考虑这些前提条件。•精益和绿色商业模式识别并衡量环境因素和影响以及物质和能量的输入和输出，并基于生产价值流审视现实中的价值流。清洁生产和生态效率都不强调应用生产方法到生产和价值流中以实现目标。•精益和绿色商业模式同时关注部署持续环境改善的自上而下以及自下而上的方法。精益部署已融入现有结构的持续改善中。基于上述结果，精益和绿色商业模式表明环境可持续性实施可以被当作精益理念的延伸。可持续性意味着“满足当前需求的同时不损害后代满足自身需求的能力”。三大基本影响，社会、环境和财务上的影响（人、地球和利润）已经演变，根据最初的布伦特兰德理念（世界环境与发展委员会，1987）重新定义了公司业务的目标。因为精益思想重视经济可持续性，所以原始的概念可以进行延伸以取得更广的目标。美国商务部（2010）将可持续性制造定义为：“以环境负面影响最小、节能和节约自然资源为前提的生产过程，对于员工、社区和消费者来说都是安全的，且也利于经济节约。”环境可持续性，如同精益思想，由于其强调消除浪费，具有很好的改善业务财务状况的记录，另外还可以节约车间的资源和资本投入。本书利用改善活动，应用精益和绿色商业模式，利用操作员和领导者的想法和经验，以及恰当的精益工具和技巧以识别浪费。该模型可以促使8%的运营成本改善。在当前不确定的经济和环境状况下，精益和绿色商业模式提供了一个全新的支持商业可持续发展的方法。132遇到问题时，思维若停滞不前，就不能将之解决。在现实生活中，面对同一个问题，我们有多少次试图用不同的思维方式、从不同的角度去理解呢？作为一个环境实施经理，我尝试过，也知道我们确实需要做更多以解决当前制造业面临的问题，而不是简单地运用我们惯用的逻辑。本书讲述了一个真实的研究故事，涉及来自世界各地的人、一个250年跨国工程类公司、两个不同的大学、研究机构和工业家。但是总体上来说，这是我的故事，是关于和我一起踏上这条道路的许许多多的人的故事。这是关于一群有着开放思维、坚信新知识和新思维的人的故事，是一个打破一些范式的故事。它不是一个故事，而是许多故事、许多问题和一些答案的一部分。我要与你分享的就是我的探索之旅。起初我于2006年接触精益，但起初并不是这一领域的。我的专业是化学工程，但我一直坚信我的职业生涯应当有所不同，应当有实际的目的。这促使我成为“绿色女孩”，在巴西一家英国跨国汽车公司的子公司负责环133境工程部。当时，环境管理系统已经有十几年的历史，我负责的生产工厂数次因其环境性能和持续的改善项目而获奖，得到领导的认可。所以，我成为了“绿色女孩”。我1999年开始在GKN工作。这是一家大公司，真正致力于培育人才。我对于所从事的工作一直心存感激，但内心仍觉得有所欠缺。我们有很好的环境项目、很好的结果、很棒的点子，所以我们可以做更多。在2004年将精益部署引入到工厂后，我很快便意识到精益过程思维的部署需要广泛传播到公司的其他非生产性的职能部门，如人力资源、财务、质量、采购和销售。然后，一个典型的精益项目诞生了，职能领导接受训练，通过他们的职能责任将精益部署到其他业务流程中。对于我，当我意识到精益非比寻常的时候，当公司决定其他所有的生产单元都要实现精益的时候，我被董事会选中参加海外的精益训练，成为持续改善的领导。我想那是因为我的好奇心以及持之以恒的学习。我所掌握的精益知识绝大部分来源于本书的另一作者尼尔·特里维迪。我们于2007年相遇，那时我正在培训中，他是全球培训的负责人，我是他的学生。即使今天，他们仍会调侃我当时厚厚的“绿色”笔记本，以及我习惯于逐字逐句地记录他说的每一句话。我还有个习惯，经常向他请教，尽力理解我当时在学的新课题的逻辑点。当培训结束后，我心中有一个信念：事半功倍。在8个多月的学习和实施中形成的理念完全适用于我的“绿色”世界。爱因斯坦曾说，“学于昨日，活于今日，冀于明日。最重要的是永不停止思考。”这本书真正开始是在2007年。我在培训中表现很好。由于我所在工厂的良好结果，尼尔决定给巴西当地的职能领导做培训来进行测试。134那是一次很棒的机会：首先，我有机会再次巩固我的精益知识，重新评估我所学的课题；其次，巴西工厂有机会打造其持续改善的文化；第三，我可以在工厂和尼尔碰三、四次面，和他分享我融合精益和绿色的想法。事情就这么开始了。我和我在巴西的环境小组开始研究如何以一种更易被制造业接受且独特的模型整合精益和绿色。在这里我不得不提一个人：费尔南德·达利特，GKN公司的环境专家、协调者和持续改善的领导。他是我们改善实施和测试的背后指引者。费尔南德、我和其他同事编辑出了第一版《精益和绿色改善》。我们于2008年10月在单层生产单元开展了第一次试验。我们意识到，尽管这些措施有利于工厂和环境，但环境管理的思考过程和精益系统并没有明显的联系。当尼尔再次到巴西做培训时，我有机会和他分享我们的工作，并利用他的建议来分析我们的方法。我不记得准确的时间了，但猜测是2009年1月，我和尼尔开了个电话会议，跟他报告我在巴西的精益活动的最新动态，我跟他提到：“我认为精益和绿色这个想法可以成为我博士研究的一个很棒的方向。”他说：“我也这么认为，那为什么你不去做呢？这个主意真的很棒！”我说：“那不行，不可能找到一个学院和导师愿意接受我去研究这个课题。”他说：“我知道你可以去哪里了：卡迪夫。”我笑了：“去英国学习？你疯了吗？”谈话就这样结束了。135两周后，尼尔打电话，说他已经跟卡迪夫大学的精益企业研究中心（LERC）聊过，有些人正准备研究精益和绿色，他们很想和我讨论一下。他建议我打个电话，和教授介绍一下我的这些工作。如果他喜欢我的想法，我就有机会去那里了。这也就是我之后做的。在2009年2月，我给那个研究中心打电话，分享我的工作。他们很感兴趣，不仅仅是对于试验和测试精益和绿色改善模型，还有这个事实：我是有着环境专长的精益人士。打完那通电话，2009年对我来说就是一个非常漫长的年份。我的第一个挑战就是写博士论文开题报告，那是我人生中最长的5页。我不得不用英语（我的母语是葡萄牙语）描述研究背景、工作原理、我感兴趣的方向以及时间安排。我几乎要放弃了，不知道自己在做什么。但是我还是坚持了下去，尼尔又一次帮了我。我把论文发给研究中心，他们很喜欢。那个时候我有了对我的工作感兴趣的专家和大学。当年写的那5页实际上是最简单的一个挑战，一些需要回答的问题如下：•海外留学资金从何而来？GKN？•我是否会搬到英国？•我可以保留原工作吗？尼尔帮我处理学费资助的事情，但是我去英国的话就不能留住我的工作了，这该怎么办呢？这时南里奥格兰德联邦大学工程学院和安德里亚·贝尔纳德教授出现在了我的名单之中。南里奥格兰德联邦大学是巴西最好的大学之一。我在那里完成了所有的研究：11年在应用学院的基础教育，5年的工程学、环境学和硕士阶段的学习。安德里亚当时并不是我的导师，经由朋友介绍后，我在2009年5月去找她。她是一名德国工程师，有博士学位，环境136专长很强。我跟她解释了我的项目以及我不能在卡迪夫学习的原因，但是我会有他们的支持，她同意做我的导师。但是这并不容易。我不得不申请南里奥格兰德联邦大学工程学院，申请成为其博士生。申请是在7月份，时间很紧张。所有我用英语写的、寄到卡迪夫的材料，都需要再写一份，但这次是用葡萄牙语。被南里奥格兰德联邦大学录取后，我在2009年9月开始了博士生课程。正如爱因斯坦所说：“遇到问题时，思维若停滞不前，就不能将之解决。”你会问：“卡迪夫大学怎么办？”在被录取后，我不得不申请卡迪夫大学商学院精益企业研究中心，成为访问博士生。2010年1月，在英国一个寒冷的冬天，我到达卡迪夫开始书写我人生的另一篇章。几年后，我问尼尔为什么他一直这么支持我。他说：“当你提出精益和绿色的博士研究时，自然而然形成一个机会，会在制造业中为GKN节约成本，为环境带来益处。”第一年我2010年到达卡迪夫。这并不是我第一次到英国，但是我仍然忘不了当开始这段奇特旅程时那种兴奋的感觉。尼尔在希思罗机场接到我，并开车直接送我到酒店。在之后的一个月，以及在三年半的博士生涯拜访卡迪夫大学期间，酒店成了我另一个家。那一年的冬天很冷。BBC天气预报持续警告“严寒英国”的到来。“别坐火车，不要出去，如非必要，不要出门。”我的家就是420房间。酒店外的风景很好，可以看到白雪覆盖的卡迪夫千禧中心。对于来自于热带137的我来说，还有他求吗？一天我在梦想着橄榄球比赛，我问自己：我需要打多少场比赛才可以赢得锦标？我需要阅读多少文章？多少书？我是否有足够的知识消化我在此地的所学？在卡迪夫，当天气还不是那么冷时，我每天都去大学和城市图书馆、卡迪夫城市中心，以及大学校园里的书店。因为对我目前的处境深感绝望和焦虑，我找了一些书希望从中找到答案：埃斯特尔·菲尔普斯的《怎样获得博士学位》和安·科纳的《科技论文发表指南》。我开始深刻地研究运营管理、精益思想、可持续性和绿色思维的基本组成模块。我还不确信自己的研究问题，但是可以肯定的是我开始了这段旅程。第二年2010年10月，我第二次去卡迪夫时，遇到了一位“精益女士”———波林·芳得博士。她当时是一位精益研究者，也是可持续性方面的专家，她同时也是一名作者，出版了《保持精益：兴盛，而非生存》。她成为我博士期间的另一位导师。我怎么也想不到我会真的有一名作者成为我的导师，辅导我的研究！波林给了我很多帮助，不仅是在研究方面，还有我在这段旅程中的实际生活问题。在博士生期间，她给我引荐了很多人，让我有机会向其他人介绍我的研究，并接受他们的批评和建议。她也告诉了我怎样从卡迪夫坐火车到英国的其他任何一个地方，并教我怎么做真正的英国茶。她建议我时刻带一把小伞，因为卡迪夫的天气多变。她在2011年带我参加由美国生产和运营管理协会（POMS）组织的一次国际会议。她引我认识了真正影响我研究的一些人。正是通过她，我才在真实世界中遇到了书中的大138家：约翰·比切诺、多克·霍尔、华莱士·霍普和尼克·里奇。我十分认同他们的思想。我们彼此熟悉。通过她，我在博士期间听到这些人说：“安德里亚，我知道你的研究，波林跟我说了，我认为很棒。”在某种程度上，波林引我进入了一个思想无边界的世界。在2010年底，在尼尔、波林、安德里亚，费尔南多和我巴西的经理（利奥尼达斯·科蒂纽）的帮助下，我的博士研究不断深入，精益和绿色商业模式也开始成形。在2010年，我们两次试验测试了这个模型：一次在巴西，一次在英国。这些经验促使我们进行改进，并扩充之前的想法，在2011年应用相同的生产单元模型长达十几次：两次在美国，其他是在GKN位于巴西阿雷格里港和查瓜德斯的运营机构的生产单元中。仅那一年做的改善活动就节约了约419645美元，相当于减少了生产单元中物质和能量流的5.5%。在2012年4月4日，带着我做的所有测试和研究，我参加了南里奥格兰德联邦大学的博士生资格考试。就在此刻，精益和绿色商业模式诞生了。尽管对于模型中实施的、环境的和财务的结果没有任何疑虑，考官就模型本身仍有一些怀疑。真的有一些特殊的东西使其对知识届和科学界有所贡献吗？换句话说，为了获得博士学位，我必须找到方法解释两种不同的思维方式———精益思想和绿色思维———是如何融合在一起，并用其自身的特点、界限和用语创造一个新的独特的方法。这并不容易。我在2011年7月和2012年6月又回到卡迪夫，目的就是解决那个问题。那时我必须解释我的研究有何不同。波林将我138页的报告分享给一些专家和学者，他们使我找到了问题的答案。在那时，卡迪夫已然成为我的第二个家，英国也不再是一个谜一样的地方。我很喜欢它，也觉得自己已经成为其中的一部分。139毫无疑问，如果在博士期间不是有机会不断接触不同的思想和挑战，我的研究不会取得成功。在这段旅程中往来卡迪夫这么多次让我更加深刻地体会到了这一点。卡迪夫使我体验了什么是真正的研究。当我明白这一点时，精益和绿色商业模式已然成形，融合、清晰而独特，这对于环境经理和精益专家来说都是有意义的。第三年：结尾在卡迪夫，我有这样的学术环境帮我开展研究，重回到巴西，我有工业场所允许我开展实施。如果没有GKN的支持，这份研究绝对不会开始。我这样说并不是因为他们资助了我的海外学习，他们做的远超于此。GKN公司允许我进行试验测试、实施我的想法，并在博士期间开展30多项改善活动，同时也应用了模型中的第二层流———价值流。活动中涉及了350多个人。在此期间，我的两位经理，利奥尼达斯·科蒂纽和佳德·海尔镇德佳，也允许我一周请一天假以专攻我的研究。如果工作和研究同时进行，没有他们的帮助，我绝不可能在三年半内完成我的研究。当然，家庭的支持也很重要。我的丈夫和宠物狗是我爱和能量的真正源泉，促使我将想法转化为现实。精益和绿色商业模式也证明是一个很好的商业机会。就直接的成本节约而言，精益和绿色商业模式的应用直接节约了139万美元。在2012年12月旅程结束时，我给霍尔博士送去了整本研究，让他帮忙进行批注。我是在2011年7月精益企业研究中心的年会上认识了霍尔博士，当他讲述他的书《压缩》时，我有机会和他分享我的研究。在年会结束后，他走过来跟我说：“我很喜欢你的研究以及你的研究方法。认识到有限的环境是一个很好的起点，我认为你做的很对。请让我知道你后140续的进度。我对你如何开展你的想法很感兴趣。”所以在2012年底，当论文几近完成时，我给他送去了我的作品以及我的一些疑惑。他发还给我的不仅仅是智者之语，还有更深刻的见解，以及我需要继续努力的方向。2013年8月26日，我通过视频会议在尼尔和波林的陪伴下在南里奥格兰德联邦大学进行了博士答辩。我在2009年开始的旅程即将走向终点。答辩老师们给了我很高的评语，我的研究也被高度称赞。术语汇编清洁生产：清洁生产是一种预防性的、因公司而异的环境保护措施，旨在最小化废物和排出，以及最大化产品产出。生态设计和环境设计（DFE）：这是基于设计实际物体和服务的原则，要求在产品和服务开发的所有阶段均遵从经济、社会和生态可持续发展的原则要求，终极目标是在产品/服务的整个生命周期中减小对环境的影响。生态效益：这是基于从摇篮到摇篮（或称闭环）的设计策略，反映了自然系统。这一策略对个体而言不一定有效，但是对于自然系统的整体来说，因为没有废物，却是有效的。生态效率：生态效率的概念是由世界可持续发展工商理事会（WB-SCD，2000）提出的。它是指用更少的资源实现更大的产量，并产生更少的浪费和污染。全员参与：改善活动依赖于人员持续的努力和参与，不论是车间的工人，还是高层管理者。环境管理系统（EMS）：EMS是管理组织重要的环境影响的结构性框架。EMS的标准是ISO14001，源自戴明的计划、执行、检查和行动的循环。环境性能评估（EPE）：EPE是一种允许公司通过自设的标准和要求来评估自身的环境性能的管理技巧。工业生态（IE）：IE是一个以类自然生态系统的方式思考和组织人类经济和社会系统的框架。工业共生（IS）：这需要通过当地的和地区的经济体来关注材料和能142源流。IS传统上以集合的方式使单个的工业拥有竞争性的优势，包含材料、能源、水和/或副产品的物理交流。改善活动：经常由一个流水线上或生产单元中的人提出的逐步改进的活动（和管理或者改善小组相对应）。精益：一个有效运营业务的策略，人员在不断进行改善，准确地生产客户所需的产品，并且使各种废物的排放最小化。生命周期分析（LCA）：LCA基于产品和环境从摇篮到坟墓的复杂互动建立模型。生命周期分析是一个昂贵而漫长的过程，但可以在环境影响方面提供深入的数据。自然资本主义：这个概念描绘了一个新的工业系统，基于与传统的资本主义完全不同的思维模式和价值观。自然资本指的是使经济活动成为可能的自然资源和生态系统服务。污染预防：在源头预防污染，而不是在管道末端进行处理。可持续性：一个系统的概念，与人类的经济、社会和环境方面有关。生物圈规则：这是对环境负责的材料管理的颂歌：“减少、再次使用和循环使用”并不如精益表面看起来那样。自然步骤（TNS）：TNS框架对可持续的定义包含了可持续世界要求的四个系统状态（科学原则）。三重底线（TBL）：TBL日程旨在公司战略和公司控制中融入除经济价值外，环境和社会价值的关注。价值流程图：这一过程即指识别产品家族，然后对于每一个产品识别生产过程中的每一步，并突出无任何附加价值的步骤。参考文献144145146147作者简介安德里亚·潘帕内利博士在GKN动力总成公司工作超过十五年，并有五年的精益实战经验。她曾与巴西的大学合作，在GKN公司开展了100余项EHS和精益研究项目，获得了来自GKN动力总成、GKN集团和OEM客户的15余项奖项。潘帕内利获得了化学工程学士学位、环境管理学的MBA，以及巴西南里奥格兰德联邦大学（UFRGS）生产工程专业的硕士学位，并在巴西Unisinos大学的安全工程专业取得学位。潘帕内利在2010年开始她的精益和绿色的博士项目。通过巴西南里奥格兰德联邦大学和英国卡迪夫大学精益企业研究中心（LERC）的合作关系，潘帕内利师从南里奥格兰德联邦大学的安德里亚·贝纳德斯，以及精益企业研究中心的波林·芳得博士。在其博士期间提出的精益和绿色商业模式在巴西GKN运营机构、美国和英国得以应用和试验。安德里亚在2013年8月完成博士论文，在此期间发表10多篇学术论文。目前潘帕内利博士是美国GKN动力总成公司的地区环境经理。她的研究和博士论文是本书的基础。尼尔·特里维迪是一位富有经验的战略和转型咨询师以及具备资质的精益专家，有着丰富的国际化平台经验，涵盖汽车、航空、食品、快速消费品、交通、生物医药和公共管理等领域。他一直致力于通过处理组织的业务问题来改善组织的性能，并提供可给公司业务带来显而易见益处的设149计和实施方案。尼尔先前是GKN全球业务流程优秀主管，他将精益贯穿到生产和业务的所有流程。在此之前，他工作于马尔斯和皇家邮政公司，担任各种运营管理角色，并将精益贯穿到欧洲的供应链、生产、项目管理和质量等部门。他毕业于利兹大学、帝国理工学院和卡迪夫大学，获得荣誉理学士学位、MBA和理学硕士学位（一等）。波林·芳得博士是白金汉大学精益运营管理的高级讲师。她曾是卡迪夫大学精益企业研究中心（LERC）的高级研究者，她在那里九年，参与了一系列的研究、知识传递，并开展很多项目以及高管培训，撰写了关于精益的多部书籍和论文。她参与编写《保持精益：兴盛，而非生存》，并因此获得“新乡研究和专业发表奖”（2009年，此奖是为纪念丰田生产方式的创造者新乡重夫而设立的生产品质奖）。波林·芳得先前工作于帝国烟草公司和英国石油公司，参与一系列研究、项目规划和高级管理角色，包含IT、采购、运营规划、人事和质量等部门。波林·芳得博士毕业于开放大学、卡迪夫大学和布里斯托大学。她是运营管理机构（FIOM）、英国皇家采购与供应学会（MCIPS）、美国质量协会（ASQ）的成员，拥有博士学位、MBA、荣誉理学士学位、文学士学位和环境管理的研究生文凭。她于2009-2011年担任国际生产和运营管理协会（POMS）行为学院的主席。TheGreenFactory/byAndreaPampanelliNeilTrivediPaulineFound/ISBN：978-1-4987-0785-5Copyright©2016byTaylor&FrancisGroup，LLCAuthorizedtranslationfromEnglishlanguageeditionpublishedbyCRCPress，partofTaylor&FrancisGroupLLC；Allrightsreserved.本书原版由Taylor&Francis出版集团旗下CRC出版公司出版，并经其授权翻译出版。版权所有，侵权必究。ChinaMachinePressisauthorizedtopublishanddistributeexclusivelytheChinese（Simp-lifiedCharacters）languageedition.ThiseditionisauthorizedforsalethroughoutMainlandofChina.Nopartofthepublicationmaybereproducedordistributedbyanymeans，orstoredinadatabaseorretrievalsystem，withoutthepriorwrittenpermissionofthepublisher.本书中文简体翻译版授权由机械工业出版社独家出版，并限在中国大陆地区销售。未经出版者书面许可，不得以任何方式复制或发行本书的任何部分。CopiesofthisbooksoldwithoutaTaylor&Francisstickeronthecoverareunauthorizedandillegal.本书封面贴有Taylor&Francis公司防伪标签，无标签者不得销售。北京市版权局著作权合同登记图字：01-2016-0511号。图书在版编目（CIP）数据绿色工厂：创建精益与可持续制造/（美）安德里亚·潘帕内利（AndreaPampanelli）等著；余锋，刘彦玲译.—北京：机械工业出版社，2018.6（标杆精益系列图书）书名原文：TheGreenFactoryISBN978-7-111-59476-5Ⅰ.①绿…Ⅱ.①安…②余…③刘…Ⅲ.①精益生产-生产管理Ⅳ.①F273中国版本图书馆CIP数据核字（2018）第056606号机械工业出版社（北京市百万庄大街22号邮政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