全球最高管理层调研系列第25期CEO调研任重致远可持续发展的实践之道IBM商业价值研究院目录1前言5第1章可持续发展之意：是战略任务，也是挑战21第2章可持续发展之路：从评估到转型29第3章可持续发展之要：领导能力、开放创新、先进技术43行动指南：不同路径的实施建议50研究和分析方法53备注和参考资料IBM商业价值研究院(IBV)与牛津经济研究院合作，调3,00040+2825研了来自40多个国家和地区中28个行业的3,000位CEO。本CEO调研是IBM第25期高管调研系列的一部分。本次调研聚焦以下主题：高管对领导能力和业务的看法；他们对自己不断变化的角色和职责的看法；以及对可持续性发展的看法，包括如何应对挑战、如何看待机遇、有何未来愿景。受访CEO国家或地区行业期i“可持续发展不仅可以促进业务发展，满前言足客户需求，创造经济效益，还能帮助我们为更美好的世界做出贡献。在这些方可持续发展已经到达了一个转折点。一段时间以来，商业组织面，我们能发挥变革性的作用。”在可持续发展中的作用得到了企业及其利益相关者的日益关注。但在过去的一年里，世界各地的CEO们对可持续发展的态FaustoRibeiro度发生了一些改变——从夸夸其谈变成实际行动。持续的动荡巴西银行CEO–包括疫情带来的剧变，使得社会上要求对经济活动和战略任务采用新方法的呼声越来越高。ii基于对全球范围内3,000名CEO的调研，我们撰写了最新的CEO报告。我们看到可持续发展正在快速地成为主流企业的战略议题。对少数受访CEO来说，这验证了他们的长期信念和多年规划。然而，对大多数CEO而言，这不仅体现了采取行动的迫切性，而且反映了目前的实际情况：将可持续发展愿望和承诺转化为可衡量的业务结果，说起来容易做起来难。许多CEO勇于承担责任，推动其组织对环境和社会产生积极的影响。方方面面的利益相关方要求企业在可持续发展方面采取行动，他们中的许多人对此逐渐失去耐心，对于说多做少的局面日益不满，这给CEO带来越来越大的压力。利益相关方看到企业层出不穷的可持续发展承诺，从保护水资源、减少碳排放，到实现净零排放和零废弃物，他们中的一些人不禁要问，企业在实现这些目标方面究竟取得了哪些实际的进展？1观点何为转型式可持续发展？我们的研究表明，大多数组织的可持续发展承诺体现了他们真诚的社会责任感，同时如果可持续发展成为组织业务战略不可或缺的一部分，转型式也表明他们认识到其中蕴含的新机遇。然而，许多受访CEO告诉我们，他们不确定如可持续发展就会成为现实。可持续发展不再仅仅是倡议和举措，何推进可持续发展计划，实现有意义的变革。他们的组织面临着各种障碍，从难以衡量而是成为企业的核心价值观。拥抱转型式可持续发展的领导者认可持续发展事业的投资回报，到数据挑战和技术挑战。找到突破这些障碍的方法至关识到，这是重塑企业核心领域的大好机会。他们将可持续发展视重要。可持续发展已不再是“可有可无”的选择题。忽视它的企业可能会面临巨大风为催化剂，推动定义新的业务模式，满足社会需求。转型式可持险，在财务和其他方面受到严重影响。1续发展在战略和运营层面采用数字技术，推动实现成果，同时帮助增加经济机遇。好消息是，一些CEO找到了有效采取行动的方法。他们正在设法将可持续发展理想转变为现实。他们不仅正在实现可持续发展目标方面取得实质性的进展，而且还交出了转型式可持续发展是个持续的过程。对一些企业来说，可持续性亮眼的业绩和增长成绩单。与同行相比，这些CEO有哪些新的感悟？他们的组织有何的概念涵盖一系列更广泛的问题，如联合国可持续发展目标不同之处？（SDG）。SDG旨在支持创造没有贫穷、没有饥饿、没有疾病的世界，促进繁荣，保护环境，应对气候挑战，推动社会公平。2答案是，这些CEO采用不同的理念应对可持续发展挑战。“彼之砒霜，我之蜜糖”。无论是采取的战略、合作的利益相关方，还是利用的数字能力，领先的CEO都视可持续发转型式可持续发展以实际采行动解决世界上最紧迫的问题，同时展为机遇，可以推动业务增长，对企业产生积极影响。也促进经济繁荣。它在某种程度上改变了价值的定义和受益者的范围，从而提高业务价值。其中一些成功的CEO充分利用可持续发展投资来提高效率和改进方法，从而优化业务运营。另一些成功的CEO则视可持续发展为企业转型的有效途径，采用我们所说的“转型式可持续发展”方法（请参阅“观点：何为转型式可持续发展？”）。他们采用数字能力和开放创新，在可持续发展和财务成果方面取得双丰收。在本报告中，我们揭示了CEO在应对全社会对可持续发展的迫切要求时，所感受的压力、不确定性和面临的机遇。我们还研究了他们所采用的方法，找到了了有助于取得成功的正确工具，并提供一系列量身定制的具体行动建议，以帮助不同的组织找到最适合采取的举措。23第1章可持续发展之意：是战略任务，也是挑战如今的CEO面临的挑战是，要以超乎寻常的规模和强度解决正常业务范围之外的问题。全社会日益关注经济活动对环境的影响，迫切要求采取更加可持续的做法。而公民们认识到仅靠政府是无法成功解决这些问题的，他们正在将希望转向企业领域。3许多企业正在成为可持续发展和催化变革的领导者。事实上，作为企业战略中上升最快的议题，可持续发展现在是企业的首要关注点，仅次于客户体验和创新。近一半的CEO表示，提高可持续性是其企业在未来2到3年内的首要优先任务之一，这一数字在2021年大约为三分之一，在短短一年内增长了37%。45“我们应当如何配置财务资源、员工时间和实体资源，图1才能使创造的价值多于消耗？这为我们设定了一个让人感到兴奋的目标。”持续攀升DavidKenny纵观历年的调研，在CEO指尼尔森公司总裁出的影响企业的外部力量榜单中，环境因素的排名一直在底部附近徘徊。不同行业面临着不同的挑战和机遇。总部位于澳大利亚的Woodside公司CEO兼职55%技术因素董事总经理MegO'Neill告诉我们，作为一家能源公司，她的企业发挥了独特的作51%监管因素用。“首先，我们致力于推动我们的净股本排放量随着时间的推移而下降。其次，我们48%市场因素的目标是向客户提供碳强度更低的产品和服务。”39%环境问题38%社会经济因素对于一些组织来说，推动可持续发展的努力也支持了社会经济的发展。电信运营商38%全球化MovistarColombia的CEOFabiánHernández表示，实施光纤网络“不仅对绿色经济32%人员技能是关键的，而且对国家GDP的贡献也是重要的。”20%地缘政治因素11%宏观经济因素自2004年以来，我们在高管调研中持续询问CEO们，哪些因素是影响其组织的最重要的外部力量。到目前为止，环境因素一直接近或位于这个清单的底部。我们的最新研究表明，可持续发展已成为许多CEO的首要考虑因素–自2015年以来跃升了5位（和2004年至2012年技术因素的增幅一致），成为自我们开始提出这个问题以来增长最高和最快的因素（见图1）。技术因素连续第三年保持首位，而监管因素（可能包括不断变化的对可持续发展的要求）排在第二位。20202020202020202020200405081012131517192112问题：您认为在未来2-3年，以下哪些是影响贵企业的最重要外部力量？67图2压力增大随着CEO们感受到越来越大的采取行动的压力，可持续发展现在被企业列为最大的挑战。对环境问题的日益关注，以及不确定性和不断上升的压力，将可持续发展推向了CEO可持续发展[2021]2022所面临的挑战清单的首位。事实上，这是2022年最常被提及的挑战，领先于监管、监管[32%]51%网络安全、技术基础设施和供应链中断等其他因素（见图2）。这些挑战的复合效应[51%]50%滚雪球般地为CEO们营造了一个复杂的环境。网络风险[39%]45%技术基础设施[45%]41%[28%]38%供应链中断[14%]35%地缘政治的不确定性[45%]34%[33%]29%市场变化[27%]25%公共健康事件[24%]24%现金流消费者人口结构问题：您预期未来2-3年，贵组织面临的最大挑战有哪些？89来自集体的行动号召图372%57%在不到十年的时间里，CEO们在解决可持续发展问题中面临的压力急剧增加。正如金感受热度49%融服务机构Bancolombia的CEOJuanCarlosMoraUribe所说：“2015年，当联合49%国启动可持续发展目标时，很少有国家和组织关注它。如今，可持续发展是所有组织CEO表示，董事会、投资者以46%利益相关者（合作者、股东、客户）都要求的事情。”及其他利益相关者都要求提21%当然，消费者和员工也在表达他们的立场。在过去12个月中，大约一半(49%)的全球高可持续发展的透明度。13%消费者为标有可持续性标签的产品支付了溢价，而10名员工中有7人表示，他们更愿5%意留在具有环保意识的企业里。4CEO认识到并适应了这些不断变化的需求（请参阅董事会成员“观点：CEO听到呼声”）。投资者然而，CEO感受到的最大压力并非来自消费者和员工，而是来自他们最直接打交道的生态系统合作伙伴利益相关者：董事会成员、投资者和合作伙伴（见图3）。我们的研究表明，CEO们在监管机构追求可持续发展时，不能忘记消费者和员工的需求，同时还承受着来自各方面的挑政府战。他们要以有意义的、真实的、有影响力的行动来应对。倡导团体客户员工问题：以下各方在多大程度上要求贵组织提高可持续发展工作的透明度性？10（百分比表示回答“很大”或“非常大”的受访者比例。）11观点组织内外利益相关者施加的压力也反映了人们日益认这些业务成果可能成为永久投资循环的一部分，产生累计识到，可持续发展不仅可能带来社会效益，也可能创造价值。“大家越投可持续发展的项目，效益越好，成本越CEO业务优势。之前认为的环境和社会责任需要牺牲业绩低，规模越大，效益就更好，”中国中化信息技术有限公司听到呼声的观点不再成立。相反，超过80%的CEO预计对可持（为化工行业提供IT服务的服务商）副总经理吴晶先生续发展的投资将在5年内改善业务成果（见图4）。说。“这是一个良币驱劣币的良性循环。”CEO们告诉我们，客户和员工对可持续发展是认真的，并期待结果。年轻一代尤其抱有很高的期望。他们也很精明，不会善意地“漂绿”。正如Desjardins集团董事KleinerPerkins的合伙人、《速度与规模》一书的作者西班牙跨国保险公司MAPFRESeguros巴西分公司的会主席、总裁兼CEOGuyCormier所说，“你不能虚假承诺，尤其是对你的年轻员JohnDoerr强调了可持续发展的超凡潜力：“从污染严CEOFelipeNascimento指出，投资潜力可以增强可持工。我们正处于一个分水岭，对于仅仅喊口号说空话，人们并不买账。”重的化石燃料经济转变为全新的清洁能源经济，是下续发展的势头。“更多的投资者转投这些专注于可持续发个世纪最大的经济机遇。”5展的公司，他们向可持续经济转变的速度就越快。”美国投资平台和金融素养计划Ellevest的CEO兼联合创始人SallieKrawcheck表示，这种日益高涨的要求对自己的企业产生了积极的影响。“情况已经发生了变化，不再需要为了投资影响力而放弃经济回报，”她说道，“女性和千禧一代对可持续发展的每个方面都提出了要求。”我们需要以发展的眼光看待消费者对可持续发展的要求，正如加拿大工程、物流和能源控股公司ATCO的零售总裁兼CDOMarshallWilmot所强调的那样，必须紧跟不断变化的客户价值观。他告诉我们：“我们必须周密思考，确保领先于潮流，提供的产品和服务不仅要符合客户的经济承受能力，还要符合他们的个人价值观。”图4期待成果超过80%的CEO表示，可持续发展投资将在未来5年内推动更出色的业务成果。9%10%32%32%17%已经实现成果1年内3年内5年内从现在起超过5年12问题：您预计自己在可持续发展方面的投资何时产生更理想的业务成果？13响应号召图557%44%重新调整企业与社会之间的关系，并使可持续发展成为企业战略议程的核心，需要领重新定义回报43%导力、认同感、以及责任感和信念。60%的受访CEO认为，企业领导者必须对环境影35%响负责。52%的CEO告诉我们，企业领导者必须对社区影响负责。CEO们将计算投资回报27%但真正的进步需要的不仅仅是承担责任，下一步是采取行动。随着越来越多的组织制列为实现可持续发展目25%定可持续发展战略，他们在这方面的投资也日益增加；在过去5年，企业在可持续标的首要挑战。25%发展领域的投资占收入的百分比增加了一倍多。但是，可持续发展举措的实际执行情24%况却参差不一：有的根本没有采取行动，有的已经在整个生态系统中全面实施。大多数投资回报和经济效益20%受访者(72%)要么仍在试点，要么仅仅实施了战略的一部分。但是无论如何，CEO们不清晰19%对自己的投资持乐观态度，64%的CEO表示有信心实现总体目标。缺少数据洞察尽管CEO们有坚定的信念、持续的投资，并渴望抓住机遇，但他们还是遇到了重大阻碍。57%的CEO认为，难以清晰地定义和衡量投资回报率和经济效益是实现可持续监管障碍发展目标的最大挑战之一（见图5）。技术障碍技能和资源不足生态系统复杂性（与合作伙伴的协调）客户/大众的阻力缺乏优先级/协调缺少政府支持/资金支持投资者阻力14问题：贵组织在实现可持续发展方面面临的最大挑战有哪些？15“我们越来越多地看到数字化在可持续发展过程中发挥非常积极的作用，无论是在减排、数字货币、移动支付还是在疫情引发的无接触经济方面。”吴晶中国中化信息技术有限公司副总经理美国数据分析和市场监测公司Nielsen的CEODavid当CEO应对这些挑战时，他们会面临额外的压力。尽管Kenny解释了资源分配方面的挑战。“财务系统必须能够将近60%的CEO感受到来自投资者的巨大压力，但只如实反映我们所开展工作的环境成本，这样才能确保做有四分之一表示他们的可持续发展工作让自己能够更轻出正确的决策。归根结底，我们必须分配资源，如果指标松地筹集资本。在获得人才方面也存在冲突。IBM商业价与事实不符，分配就很容易出现偏差。”值研究院最近的另一项调研发现，69%的消费者表示更有可能接受具备环境可持续性的企业的工作机会，但只此外，CEO们认为缺乏数据洞察、监管障碍和技术障碍是有20%的CEO告诉我们，他们的可持续发展工作有助需要应对的关键挑战。而且这些挑战交织在一起。例如，于招募人才。6从数据中获取新洞察的能力可帮助组织更好地衡量可持续发展投资的回报。数字解决方案有助于打破数据孤岛，最后，CEO必须克服与打破现状伴随而来的困难。El-获得新锐洞察，改进运营成果，使可持续发展目标与业务levest的SallieKrawcheck将其称为创新者的窘境–对目标保持一致。业务和文化都会产生影响。正如她解释的那样，“如果我们为了可持续发展而改变业务实践，告诉人们过去的做菲律宾领先的综合银行SecurityBankCorporation的法已经行不通了，他们的反应肯定是‘：你为什么要这样CEO兼总裁SanjivVohra指出需要建立报告标准。“为了做’？这是创新者的窘境：目前一切顺利，但如果转变太加快向可持续发展转型，我们需要建立信息披露、财务报快，则可能适得其反。”告等方面的标准。面对诸多选择，如果大家使用不同的标准，则毫无帮助。”找到正确的路线图至关重要。1617应对挑战一个组织如何开展可持续发展工作在很大程度上取决于CEO如何看待它在组织中的我们2021年的CEO报告“识别‘必需’”中，重点探讨了作用和未来。可持续发展是可以通过明智的投资实现的商机吗？还是需要妥善管理的组织关键的差异化要素–使其成为利益相关方不可一项成本开支？可持续发展是否能够融入组织的DNA，成为企业的战略和运营标或缺伙伴的必备能力。7从这个角度而言，转型类CEO准？抑或只是为了合规–满足法规要求，避免业务中断？将可持续发展视为“必需品”，并用它来打造竞争优势。运营类CEO则尽可能提高组织可持续性和运营效我们通过向受访CEO提出问题，勾勒出其组织中可持续发展投资的特征，揭示出他们率。在优先事项、行动举措、组织能力和业务成果等诸多方面存在着明显差异。根据我们的分析，识别出4种不同类型的CEO群体。这些群体对可持续发展的投入程度可谓冰火两另一方面，评估类和合规类CEO则需要纠正方向，因重天。为按照目前的路线图，等待他们的将是死胡同。他们不能仅仅停留在评估或应付法规要求的层面，而是必须一方面，评估类CEO所在的组织尚未投资可持续发展事业；而合规类CEO所在的组织采取更进一步的行动。正如DesjardinsGroup的Guy投资可持续发展仅仅是为了符合行业要求或法规。而另一方面，运营类CEO将可持续Cormier所说，“不要等到一切尽善尽美才开启可持续发展方法和投资从合规领域扩展到业务领域；转型类CEO则全力以赴投入可持续发展发展之路，必须更加积极主动地拥抱可持续发展。”事业，他们积极投资，研究方法，通过将可持续发展理念融入其组织的方方面面，推动企业转型。我们将在第2章中更深入地探讨转型类和运营类CEO如何将可持续发展视为机遇，尽管二者的视角有所不同：–运营类CEO抓住可持续发展投资这个机遇，通过提高效率和改进运营，优化业务。–转型类CEO则将可持续发展视为催化剂，旨在彻底改变企业运营模式，与最高管理层以及生态系统合作伙伴携手重塑企业。1819第2章可持续发展之路：从评估到转型受访CEO都明白，实现可持续发展目标并非易事。然而，有些企业正在取得实质性的进展。他们采用什么方法使自己脱颖而出？一个明显的差异化因素在于战略：那些明确定义了可持续发展战略并且领导层为之不懈努力的企业，能够更好地驾驭不断变化的法规环境，应对利益相关方的态度和期望。正如巴西一家金融服务机构BancodoBrasil的CEOFaustoRibeiro所说，转型类和运营类CEO将可持续发展视为商机，积极制定并实施了贯穿企业的可持续发展战略。他解释说，“我们将可持续发展计划纳入我们的企业战略之中，因此，它体现在我们的日常运营中，反映在我们的业务战略以及职能部门的风险管理和运营计划中。”2021图6除了对可持续发展投资战略不同以外，4个CEO类型在其他一些关键领域也有所不同。他们对于可持续发思维模式展持有不同的观点和意图，这会影响他们如何开展利益相关者的互动和管理，以及他们如何利用技术（见图根据CEO对可持续发展6）。接下来，我们将更深入地探讨每种类型：投资的特征，将其分为四种类型。运营类转型类评估类CEO(15%)运营类CEO(43%)运营类CEO将可持续发展视为业务优化机遇。他们专注43%13%评估类CEO所在的组织尚未对可持续发展进行任何投于运营改进和效率，不仅在合规领域，而且在核心业务资。一部分企业正在探索各种选择，而另一些企业则完领域进行可持续发展投资。尽管这类企业基本都实施了投资于某些核心/非核心投资重塑了企业的各个主全没有任何投资计划。这些CEO将可持续发展视为一可持续发展战略，但大多数并未与生态系统中的合作伙业务领域要方面项挑战，而非个人责任，他们参与可持续发展工作的程伴携手推进可持续发展事业。虽然相对而言，这个群体在度非常有限。他们通常不会将企业的可持续发展战略利用混合云和自动化工作流程方面刚刚起步，但他们比效率驱动的可持续发展由使命、开放式创新和生态与业务战略协调一致。人才和资源的制约以及有限的较愿意采用智能技术和数据洞察。专注于运营改进系统驱动的可持续发展技术成熟度进一步加剧了他们的可持续发展挑战。这用智能技术优化尚未关联将可持续发展视作商业机会个群体中只有不到五分之一的受访者已经实施了数字起来的业务流程混合云和呈指数级发展的新化的AI驱动的工作流程，只有15%使用了混合云。技术重新定义了价值创造合规类数据用于优化数据用于转型29%合规类CEO(29%)转型类CEOs(13%)开展投资是为了遵守法规和要求这个群体的CEO进行可持续发展投资只是为了满足合该群体将可持续发展投资视为千载难逢的革命性机遇，规与监管要求。由于预计到自己在可持续发展所做的目标是转变企业，实现更出色的成果。在使命的驱动下，评估类法规驱动的可持续发展努力不会带来多少业务效益，他们采取了被动的方式转型类CEO制定了可持续发展战略，将其融入整个组关注企业的各类报告与及来应对大多数利益相关方的影响。合规类CEO所在的织。他们将可持续发展视为商业机会，并将之视为个人责15%其合规性组织将客户、投资者和员工视为他们追求可持续发展任。转型类CEO支持开放创新，与生态系统合作伙伴携运用技术来监控进展工作的障碍，而非推动力量。他们中只有三分之一利用手推进可持续发展事业。他们具有成熟的数字能力，是熟迄今为止没有针对可持续了混合云环境，不到四分之一实施了AI驱动的工作流练的混合多云用户。发展进行任何投资数据用于报告程。他们只能使用有限的数据驱动的洞察和技术，监控合规工作进展情况。感受到需要围绕可持续发展采取行动的压力将可持续发展事业视为一项成本将技术和技能差距视为挑战2223转型类CEO为何脱颖而出?BestsellerIndia借助数据驱动的洞察，让可持续发展成为时尚转型类CEO所领导的组织在可持续发展战略的制定、实施和成果方面遥遥领先于同时尚行业因浪费行为而声誉不佳，比如未售出的存可持续性始于设计阶段，借助数字设计流程，在创行，他们对于未来的成功非常乐观。这些领导具有坚定的信念和责任感，将可持续发货最终将被作为垃圾处理。8位于孟买的意过程帮助最大程度减少浪费。凭借针对设计师进展视为机遇。他们非常积极地参与制定企业的可持续发展议程，在企业对环境和社会BestsellerIndia坚信，可持续发展是持续商业成行优化的Fabric.ai，BestsellerIndia建立了一个的影响方面担负起个人责任（见图7）。功的先决条件，他们希望根据需求更好地协调设计数字平台，预先提供丰富的信息，让设计师从大量和生产。该公司采用端到端的方法加快数字化转环保材料中做出正确选择。此外，通过实时访问数例如，印度时装零售商BestsellerIndia的CEOVineetGautam认为，可持续发展是型，开发出该国首款时尚行业AI解决方案—据，使员工从凭直觉做决策，转变为根据市场需求组织的重要使命。因此，该公司努力实现可持续发展目标，同时也收获了丰厚的收入Fabric.ai。作为BestsellerIndia旨在推动可持续做出更准确的决策。Fabric.ai还为产品规划师提供（请参阅案例“BestsellerIndia：借助数据驱动的洞察，让可持续发展成为时尚”）。时尚的大型FashionFWD计划的一部分，该解决数据驱动的洞察，帮助他们以更小的环境代价生产方案提供数据驱动的洞察，辅助进行季前设计、规服装。面向关键业务流程的智能工作流支持员工智图7划、生产和预测。慧地开展工作，更高效地利用自己的时间。承担责任转型类CEO对社区和环境的影响负责。企业领导者必须负责企业对企业领导者必须负责企业企业领导应当就影响员工该解决方案帮助BestsellerIndia有效减少了未售环境所造成的影响。对社区所造成的影响和/或客户的社会问题公开存货，降低了供应链成本，同时也提高了畅销品牌表明立场的收入。9%%%转型类878882运营类合规类012评估类6556442441819594539489242316193232认同不认同问题：您在多大程度上认同以下陈述？25（表示“认同”或“非常认同”以及“不认同”或“非常不认同”的回答的百分比。）美国个人护理用品制造商Harry's的CEOAndyKatz-Mayfield认同承担责任的重转型类CEO认识到，要颠覆现状，就需要以全新方式开展工作，具体而言就是需要要性，他表示：“我们每天都看到和感受到气候变化带来的切实影响以及解决这全新的绩效衡量指标。他们中有53%表示，要实现可持续发展目标，需要重新调整衡个问题的相对紧迫性。我们必须担负起自己的那份责任。”量和报告绩效的方式。51%认为可持续发展投资有助于加速业务增长（见图9）。超过五分之四的转型类CEO表示，业务领导应当就影响员工和客户的社会问题转型类CEO的乐观态度表明他们对战略充满信心。根据Harry's的AndyKatz-公开表明立场，而只有16%的评估类CEO认同这一点。评估类群体中有32%的Mayfield的说法，“有时候，你需要经历思想的飞跃，勇于探索未知领域；此外，你要受访者表示不认同这一点，这也可以解释为什么他们的组织没有对可持续发展去做那些可能2年内没有回报、需要5年甚至10年才能看到回报的事情。”进行任何投资。转型类CEO在可持续发展事业方面的努力，为自己的企业带来了骄人的成绩：实现了更出色的可持续发展成果和更理想的业绩表现，获得了更高的运营利润和息税折旧及摊销前利润(EBITDA)，即使在充满动荡的市场形势下，也是如此（见图8）在这些绩效指标上，运营类CEO的表现也显著优于评估类和合规类CEO，这表明，运营类CEO虽然认为彻底转型的道路不适合自己的企业，但也找到了可行的可持续发展之路。图8图9早期回报抓住机遇转型类和运营类CEO获得了更高的半数以上的转型类和运营类CEO预计利润率（EBITDA占收入的百分比）。可持续发展将加速企业增长。2020年转型类18%转型类51%运营类17%运营类18%合规类15%合规类评估类10%评估类53%15%2021年上半年转型类21%不认同运营类22%41%合规类18%20%评估类15%17%2663%认同问题：您在多大程度是认同以下陈述：可持续发展投资有助于加速业务增长。（百分比表示回答“有点认同”或“非常认同”以及“有点不认同”或“非常不认同”的受访者比例。）27第3章可持续发展之要：领导能力、开放创新、先进技术转型类CEO由内而外地重塑组织的业务模式，并在三个主要方面独树一帜：领导能力、生态系统参与和创新、技术成熟度。2829培养适当的团队图10在所有受访CEO中有将近70%表示，他们直接参与转型类CEO不仅自上而下推动可持续发展工作，而团队合作64%首席运营官COO制定组织的可持续发展战略。转型类CEO普遍做出且采取切实可行的步骤，带动整个员工队伍投身这项51%首席可持续发展官CSO可持续发展承诺，他们中有92%在这方面发挥领导事业。在采用结构化变革管理计划支持实施可持续发转型类CEO与范围广泛34%首席财务官CFO作用。展计划的受访者中，转型类CEO数量是其他CEO的的高管合作，以执行可32%首席信息官CIO/技术官CTO两倍还多。尽管大多数转型类CEO相信，明确的可持持续发展计划。30%首席转型官CTO转型类CEO将可持续发展理念融入整个组织的方方续发展目标可以激励员工投身这项事业，但他们也采面面，因此与同行相比，他们让更广泛、更深入的高取薪酬奖励措施，进一步深化组织中各级员工在这方转型类53%首席运营官COO级管理层参与到可持续发展工作之中。转型类CEO面的职责。他们中有40%已将非高管薪酬与具体的52%首席财务官CFO并非将可持续发展工作分配给某个职能部门，而是可持续发展指标挂钩。运营类28%首席可持续发展官CSO让运营、财务、技术以及专职的可持续发展与转型领16%首席信息官CIO/技术官CTO导都参与进来（见图10）。通过让首席信息官(CIO)合规类13%首席营销官CMO和首席技术官(CTO)更广泛地参与可持续发展工作，巩固技术在实现可持续发展目标方面的核心作评估类55%首席运营官COO用。CEO将各职能领域的领导者引入可持续发展工42%首席财务官CFO作，表明可持续发展被视做企业全面转型的一部分，21%首席信息官CIO/技术官CTO而非一个孤立的项目。21%首席可持续发展官CSO18%首席战略官CSOCrate&Barrel的CEOJanetHayes这样描述可持续发展工作的广泛性：“我们组建了一个特别工作组，55%首席财务官CFO涵盖所有部门…我们以更加可持续的角度审视产53%首席运营官COO品。我们研究建造大楼的方法。我们必须让可持续理13%首席可持续发展官CSO念覆盖整个供应链。”8%首席信息官CIO/技术官CTO7%首席战略官CSO问题：未来2-3年内，贵组织的最高管理层中有哪些人将在执行企业可持续发展30计划方面发挥最关键的作用？31合作创新可持续发展四种类型CEO群体之间的另一个重大差异体现在生态系统合作关系方面。一些组织通过鼓励供应商采取可持续实践，将自己对可持续发展的承诺扩展到生态系解决世界上最棘手的社会和环境问题需要在行业内和跨行业进行战略合作，采取创新统（请参阅案例“Iberdrola：建设更环保的供应链”）。方法。中国化工产品与服务制造商上海华谊集团的董事长刘训峰指出，可持续发展不是一个企业单枪匹马可以完成的，而是“需要所有各方精诚合作，加强全球合作伙伴的协MAPFRESeguros公司的FelipeNascimento解释说，必须透过不确定性，发现改进和同效应。”创新的潜力。“环境、社会和监管（ESG）问题可能被视为风险，但也是创新的绝佳机会。”他说道。转型类CEO与生态系统开展广泛合作–他们中有将近70%与合作伙伴联合报告可持续发展指标。50%的转型类CEO建立了全新的业务网络或平台，作为可持续发展工作图11的一部分。他们在自己的组织中鼓励创新，有三分之二CEO表示，试验在可持续发展计划中发挥关键作用。共同创新转型类CEO还开始探索更深入的协作，扩展能力和分享洞察，以促进开放式创新（见图CEO开始与业务合作伙伴携11）。不同的组织开展合作，甚至竞争对手也能联手，共同努力打造行业特定的创新型手，发掘开放创新的威力。可持续发展解决方案，促进多方共赢，实现社会效益。日本化妆品和个人护理产品制造商POLAInc.的公司总裁MikiOikawa解释说：“要以包容方式促进变革，就必须深化与竞争对手的沟通竞争对手的沟通…行业思维模式不断发展，我们都认识到，可持续发展是所有企业都应该追求的目标。”评估类合规类运营类转型类4%26%26%37%问题：您在多大程度上认同以下陈述？与业务合作伙伴携手进行开放创新有助于推动可持续发展计划。32（百分比表示回答“有点认同”和“非常认同”的受访者比例。）33Iberdrola“可持续发展不再只是组织中的一个概念或一个部门的事。它是组织文化建设更环保和生活方式不可分割的一部分。的供应链要取得领先，必须让组织中的每个人都坚定信念。”Iberdrola是全球领先的能源供应商，按股票市值计算排名世界第三，同时也是可再生能源领域的领军企业。该公司承诺，在欧洲到2030年、在全球到SurajBahirwani2050年实现碳中和；同时，他们鼓励生态系统中的其他合作伙伴也能采取积印度制造企业GrasimIndustries极行动，缓解气候变化带来的影响。纸浆和纤维事业部的总裁兼全球销售主管Iberdrola立下壮志，确保至少70%的核心供应商制定和实施行之有效的可持续发展政策和标准。该公司现有的本地供应商关系管理(SRM)系统对于整35个企业范围的采购仅提供有限的监管功能，无法根据可持续发展标准评估新的和现有的供应商。现有系统的维护和管理工作成本越来越高，越来越耗时耗力。因此，Iberdrola决定迁移到完全在云端的SRM系统，并与企业资源规划解决方案集成，从而简化了采购流程与财务、产能、资源规划等核心业务流程的集成。第三方集成解决方案帮助该公司根据可持续发展工作的努力程度，对供应商进行打分，并提供有关供应链对环境影响的详细信息。Iberdrola还使用工具，为供应商确定一系列明确的行动步骤，帮助他们达成可持续发展目标，促进整个能源行业实现积极转变。1034协调成熟度与可持续性BrightFarms数字技术对于推动生产力、效率和成本方面的创新与提高食品安全性，改进至关重要，并且在实现可持续发展计划的全部潜减少碳足迹力方面发挥着不可或缺的作用。世界可持续发展工商理事会(WBCSD)总裁兼CEOPeterBakker阐述了技BrightFarms是一家室内种植企业，其宗旨是实现简化和去中心化的绿叶蔬术的促进作用：“包括人工智能和量子计算在内的技菜供应链，为消费者提供更多可持续的选择。BrightFarms在美国各地建立了术已成为系统转型的关键推动力量，借助这样的技多个温室农场，为当地零售商提供新鲜绿叶蔬菜，这些蔬菜就近种植，不施农术，我们能够确保到2050年，地球上所有90多亿人药，采用少水少土培植技术；而且与远距离运输相比，运送过程中消耗的燃料都过上幸福的生活。”更少。室内种植企业BrightFarm利用区块链和云技术，增强可持续种植产品的可追溯性和安全性（请参阅案BrightFarms还使用区块链和云技术，提供额外的保护层，确保不断变化的气例：“BrightFarms：提高食品安全性，减少碳足迹”）。候环境中的食品安全。他们使用平台解决方案，收集有关种植、包装和运送过程中每个步骤的数据，同时保证数据的安全性。该公司还追踪关键绩效指标(KPI)，确定不同作物的生产周期和生产效率。然后，BrightFarms管理种植周期，以更加可持续的方式种植首选的新鲜蔬菜品种，减少过度生产所造成的浪费。借助区块链解决方案，BrightFarms能够最短在24小时内完成绿色蔬菜的包装、运输和交付，并且能够在1分钟内追踪其所有产品。该公司使用分布式账本解决方案促进协作，提高透明度，消除运输和加工过程中的错误，因此他们确信能够显著提高蔬菜市场的效率，加快产品投放市场的速度。113637“使用技术确定可以实现的碳减排并在仪表板图1269%上直观呈现也很重要，因为如果没有直观的可39%视化技术，就很难发现问题。”准备扩展40%21%MikiOikawa凭借强大的数字基础，POLA公司总裁转型类CEO可以利用6596%%呈指数级发展的技术。3395%%上海华谊集团的刘训峰概括了数字技术推动可持续发展的四种方式：“其一，帮助企业4302%%满足各方面的监管；其二，助力企业升级，实现差异化领先；其三，增加客户粘性和认可扩大和实现新投资的价值2114%%度；其四，改进企业内部优化。”转型类转型类CEO认为自己企业的技术基础要强于同行。Woodside公司的MegO'Neill解释运营类了数字孪生、基于状况的维护等技术和解决方案如何帮助组织深入洞察业务运营：“我合规类们在数字能力和技术能力方面取得了巨大进步，从而能够更深入地了解业务和优化资评估类产。”运行多个云平台将近70%的转型类CEO确信自己的数字基础架构能够支持新的技术投资，帮助有效扩大和实现价值（见图12）。转型类CEO还利用混合云平台以及其他呈指数级发展的转型类技术来提高绩效。RCSGlobalGroup是一家专事采购的全球服务提供商，该公司的运营类CEONicholasGarrett博士表示：“区块链提供了可信安全的环境，有助于提高数据交合规类换的效率，同时帮助降低成本，使我们有更大的机会产生更积极的影响。”评估类转型类CEO相信自己的数字能力将继续发展。他们中有超过一半的人表示，自己的组织目前使用AI赋能的自动化数字工作流程，将近80%的人预期将在3年内使用–这个比例远超其他类型的受访者。问题：您在多大程度上认同以下陈述？我们的数字基础架构有助于有效扩大和实现新技术投资的价值。我们的数据和系统目前在多个云平台上运行。（百分比表示回答“有点认同”和“非常认同”的受访者比例。）3839实现数字化转型的红利图13通过转型，19.3%寻求增长41%将可持续发展工作与数字化转型工作整合起来的13.7%CEO实现更高的收入增长。在谈到如何优化商机和实现业务价值时，一部分CEO组织的可持续性转型并非一步到位的过程，不是组织建14.6%16.5%表示发现了一个额外但非常关键的步骤。这些CEO表立并整合相关能力后就大功告成了。Bancolombia公司示，他们有目的地将可持续发展工作与数字化转型工的JuanCarloMoraUribe对可持续发展的持久性有深11%作整合在一起。如果组织明确制定了可持续发展战略刻认识：“可持续发展方面的领先地位是短暂的，因为这并且具备相应的能力，那么这种协调一致有助于实现是一种竞争优势。这就要求我们不断努力跟上步伐，与时14.8%相当可观的绩效优势—可使收入增幅最多提高41%。俱进。”由于评估类CEO所在的组织并未在可持续发展方面投预测对新能力和新方法的需求，是推动持续进步的一个资，他们仅制定了有限的甚至根本没有制定与可持续重要组成部分。ATCO的MarshallWilmot认为这是自己发展有关的战略，因此在我们的分析中没有这个群体组织的责任。“我们有责任向客户交付新的创新型技术和的数据。但通过研究其他群体可以看到这种战略协调解决方案，思考问题时不能局限于眼下的业务模式，始终一致所带来的优势。转型类CEO所在组织实现的额外要超前一到两步。我认为，如果我们不为将来做好准备，收入增长尤其引人瞩目（见图13）。那些表示有意使可确保能够提供这些能力，那么就是失职。”他说道。持续发展工作与数字化转型工作协调一致的CEO所在组织的收入增长要明显高于没有这样做的组织。我们着眼长远规划是CEO在讨论可持续发展事业时的共同看到运营类CEO所在组织也实现了类似（如果不太明心声。HarleyDavidson的CEOJochenZeitz将企业在显的话）的出色业绩，尽管他们采用了不同的可持续发电气化方面的投资与公司的历史、现实与将来综合考虑：展投资方法。“我们努力寻找长期的解决方案…我们希望将品牌的传统和传奇历史作为基础。”而那些未使这些核心企业工作协调一致的转型类CEO所在的组织，收入增长绩效不仅落后于这样做的同一群体中的同行，还落后于未这样做的运营类群体的同行。对于志在转型并且正在重塑组织的CEO而言，必须有目的地将可持续发展与数字化转型计划整合，这非常重要。合规类运营类转型类4140可持续发展与数字化转型不协调一致可持续发展与数字化转型协调一致问题：贵组织2021年上半年的预算/收入同比增长多少（与2020年上半年比较）？“推进可持续发展和数行动指南：字化工作是我们前瞻性不同路径的实方法的关键所在。”施建议StefanRennicke博士采取行动刻不容缓。CEO不能忽视可持博士德国纺织品和制服公司续发展工作，也承担不起因畏难情绪而KAYA&KATO，CEO裹足不前的代价。本行动指南给出了所有类型的CEO可以采取的下一步行动，以42领导企业应对利益相关方带来的压力，推进持久的变革性可持续发展事业。要充分发挥可持续发展的业务潜力，企业需要在多个方面同心协力。正确的下一步行动取决于贵企业在可持续发展之路中所处的阶段。根据您认为自己的企业目前所处的阶段，以及希望在未来实现的目标，我们为您提供了具体的行动建议。43行动指南：行动指南：所有CEO转型类CEO以身作则，推动企业的可持续发展：吸引和鼓励员工和人才：以可持续发展为核心：–积极参与并推进可持续发展事业。–吸引并保留由使命感驱使、具备相关技能和专业领域–将可持续发展融入整个企业，并与数字化转型相结合。–为企业描述并支持富有吸引力的可持续发展机遇。–推动持续改进。知识的人才。建立和维护技术基础：–积极鼓励员工参与企业可持续发展计划的制定和执行。灌输使命感驱动的企业文化：–投资于可互操作的开放式技术，从而能够在整个企–加强整个企业的可持续发展工作。让可持续发展成为整个企业的焦点：–运用变革管理，指导、鼓励和支持人们参与整个转型业范围大规模快速应用数据软件和创新。–让各个职能领域和业务部门的领导齐心协力参与可持–打造技术和数据基础以及治理架构，以支持高效的过程。续发展事业，并坚持责任共担。统筹与合作，促进共同创造和敏捷运营，帮助做出–在各个核心职能领域灌输可持续发展理念，推动这项加速开放创新：明智的决策。–利用生态系统合作伙伴关系，扩展能力、知识和技能。事业的持续改进。–积极开展试验，整合新的数据来源，获得更出色的洞寻找与生态系统合作伙伴的合作机会：察。–积极建立和参与生态系统，为共同的可持续发展目标重新定义指标：而努力。–完善可持续发展指标和数据，重点关注如何改进ROI–通过集体的能力，推动开放创新，从而加速获得洞察、实计算。施计划、产生影响。–采用更广泛的价值定义和新的投资回报周期。预估挑战并专注于结果：充分发挥自己的优势：–与生态系统合作伙伴一起扩展技术能力，建立差异化–制定和监控指标，强调透明度、长期目标和新价值来源。–站在全局思考，从小规模起步，然后迅速扩展，展示可持竞争优势，加速企业发展。–捕获将可持续发展融入核心的企业所独有的新价值续发展的价值，获得利益相关方的支持。来源。442022年CEO调研IBM商业价值研究院2022年CEO调研IBM商业价值研究院45行动指南：行动指南：运营类CEO合规类CEO定义可持续发展目标：阐明可持续发展在企业中的重要性：–为整个组织最终确定可持续发展战略，明确打算如何以及在何处开–将可持续发展视为需要把握的机遇，而非避之不及的代价。–定义清晰的可持续发展规划，明确优化与根本性转型之间的区别。展运营式（而非转型式）的可持续发展。–使可持续发展战略和数字化转型战略协调一致，以实现最大成效。扩展能力：–打造所需的数据基础和技术基础，实现可持续发展目标的透明度。夯实技术基础：–重塑员工技能，鼓励他们积极参与变革，为可持续发展做出贡献。–投资于混合云和AI等必要技术，以增强可扩展性，优化敏捷性，加速评估新的指标：获得数据驱动的洞察。–定义指标和数据要求，推动组织中可持续发展工作的绩效。–增强跨平台的应用程序、工作负载、资源和基础架构的协同和自动化–识别并弥补数据和分析差距，提高ROI计算的可信度。程度。扩大领导层参与度：–鼓励更多的企业领导参与可持续发展计划并对计划的成功负责。重新调整指标，巩固可持续发展成果：–通过将薪酬与可持续发展绩效挂钩，激励高管和员工积极参与可–将可持续发展纳入关键绩效指标，并提高ROI计算的可信度。–将可持续发展的成果与广大员工的薪酬激励挂钩。持续发展事业。深化与供应商和生态系统的合作：接纳合作者：–与供应商以及业务合作伙伴合作开展共创活动，改进可持续发展解–将客户、投资者和员工视为合作者和支持者，而非障碍。–与供应商以及生态系统合作伙伴积极合作，实现可持续发展目标。决方案和工作方式。–借助数据平台，确保供应链的端到端可视性，识别改进业务和可持续发展工作的机会。扩大可持续发展对业务的影响：–充分调动企业转型和技术领导者参与其中，高管层通力协作，以产生更大的影响。–通过共同创造、集思广益和创新研讨会等形式，让员工积极参与到可持续发展事业中。462022年CEO调研IBM商业价值研究院2022年CEO调研IBM商业价值研究院47行动指南：评估类CEO激发针对可持续发展的紧迫感：–承诺亲自支持可持续发展。–发起有关可持续发展战略的讨论，并确定关键目标。投资于基础能力：–扩展技术基础架构和能力，进行现代化改造，奠定未来增长的基石。–开始培养实现未来可持续发展目标所需的人才技能。预测挑战：–帮助利益相关方做好准备，以全新方式计算可持续发展的ROI。–基于现实的时间表，评估潜在投资。确定组织内外的合作伙伴：–扩大高管层的参与度，包括运营、转型、财务和技术领导者等。–寻求合作机会，寻找合作伙伴，影响和促进可持续发展的举措和能力。采取行动：–愿意在信息尚不完整或不完美的情况下迈出第一步。–从初步工作中汲取经验教训，确立关键资产和资源，以便能够承受更大风险。482022年CEO调研IBM商业价值研究院49研究和分析方法北美欧洲大中华区IBM商业价值研究院（IBV）联合牛津经济研究院对3，000位CEO开展了11%33%8%调研，广泛覆盖近50个国家或地区和28个行业。这是第25期IBM高管调研研究系列的一部分。这些采访以在线方式进行。此外，IBV通过视频会拉美中东和非洲日本议、电话访谈以及确保安全的面对面会议，与多个行业和国家的十几位CEO开展了深入交流。这些定性对话集中探讨以下主题：高管对领导能力12%12%5%和业务的看法；他们对自己不断变化的角色和职责的看法；以及对可持续发展的看法，包括如何应对挑战、如何看待机遇、有何未来愿景。亚太本次调研的受访者都在各自组织中担任最高层主管职位，包括CEO、公共机构领导、总经理和董事总经理。IBV按地理位置和行业设计数据收集方21%法，并按照年收入（如果是公共机构，则按年预算）表示不同规模的组织。IBV通过实施简单的受访者细分逻辑，将他们分为4个群体。这些群体定评估类CEO运营类CEO义为评估类、合规类、运营类和转型类。我们根据受访者对2022年IBM表示迄今为止尚未进行任何可持续发展投资。他们中表示他们在核心业务领域以外对可持续发展投资和/或CEO调研中特定问题的回答，总结出他们在可持续发展投资方面的特征，有些表示不打算在可持续发展方面投资；另一些则表在一个或多个核心业务领域进行可持续发展投资。他们并据此进行分组。示正在探索各种选项，但尚未进行任何投资。也指出，投资的重点关注于遵守行业要求和/或法规。50合规类CEO转型类CEO表示，他们对可持续发展投资主要是为了遵守行业要表示，在可持续发展方面进行转型式的投资，旨在重塑企求和/或法规。业的主要方面。他们中有些人在特定业务领域对可持续发展进行投资，有些则关注遵守行业要求和/或法规。51备注和参考资料IBM商业价值20年来，IBM商业价值研究院一直是IBM的思想领导力智囊团。我们1Rapier,Robert.“TheCostofIgnoringESG.”Forbes.August8Dottle,Rachael,andJackieGu.“TheGlobalGlutof研究院提供有研究支持和技术支持的战略洞察，帮助领导者做出更明智的业务决策。25,2021.https://www.forbes.com/sites/rrapier/2021/08/ClothingIsanEnvironmentalCrisis.”Bloomberg.凭借我们在商业、技术和社会交叉领域的独特地位，IBV每年都会针对成25the-cost-of-ignoring-esg/?sh=758cf4f43d28February23,2022.https://www.bloomberg.com/千上万高管、消费者和专家展开调研、访谈和互动，将他们的观点综合成可信赖的、振奋人心和切实可行的洞察。graphics/2022-fashion-industry-environmental-impact/需要IBV最新研究成果，请在ibm.com/ibv上注册以接收IBV的电子邮2“SustainableDevelopmentGoals.”WorldHealth件通讯。您可以在Twitter上关注@IBMIBV，或通过https://ibm.co/ibv-linkedin在LinkedIn上联系我们。Organization.https://www.who.int/health-topics/9“InIndia,fashioningthefuturewithAI:BestsellerIndiasustainable-development-goals#tab=tab_1workssmarterwithanintelligentIBMsolution.”IBM3“Globally,consumersgiveupongovernmentsandturntocasestudies.IBMwebsite,accessedApril2022.companiestosavetheplanet.”iTWire.February4,2022.https://www.ibm.com/case-studies/bestseller-ai-ibm/;https://itwire.com/guest-articles/guest-research/globally,-Meghani,Varsha.“HowcompaniesareleveragingAItoconsumers-give-up-on-governments-and-turn-to-com-personaliseexperiences.”ForbesIndia.July21,2021.panies-to-save-the-planet.htmlhttps://www.forbesindia.com/article/take-one-big-story-of-the-day/how-companies-are-leveraging-ai-4“Sustainabilityataturningpoint:Consumersarepushingto-personalise-experiences/69277/1companiestopivot.”IBMInstituteforBusinessValue.May10“Poweringthefuturewithsustainableenergy:Iberdrola2021.http://ibm.co/sustainability-consumer-research;buildsgreener,moreefficientsupplierrelationshipsCheung,Jane,CatherineFillare,CristeneGonzalez-Wertz,withsupportfromIBMandSAP.”IBMcasestudies.IBMChristopherNowak,GillianOrrell,andStevePetersonwebsite,accessedApril2022.https://www.ibm.com/“Balancingsustainabilityandprofitability:Howbusinessescase-studies/iberdrola/canprotectpeople,planet,andthebottomline.”IBMInstituteforBusinessValue.April2022.http://ibm.11“IndoorproducegrowerBrightFarmsusesIBMFood选对合作伙伴，在IBM，我们积极与客户协作，运用业务洞察和先进的研究方法与技术，co/2022-sustainability-consumer-researchTrust:BuiltonIBMBlockchainonIBMCloud.”IBM驾驭多变的世界帮助他们在瞬息万变的商业环境中保持独特的竞争优势。5Doerr,John.SpeedandScale:AnActionPlanforSolvingourcasestudies.IBMwebsite,accessedApril2022.ClimateCrisisNow.PenguinRandomHouse:2021.https://www.ibm.com/case-studies/brightfarms/;Manning,Chris.“BrightFarmsjoinsIBMFoodTrust6“Sustainabilityataturningpoint:Consumersarepushingnetwork.”ProduceGrower.October16,2019.companiestopivot.”IBMInstituteforBusinessValue.Mayhttps://www.producegrower.com/article/2021.http://ibm.co/sustainability-consumer-researchbrightfarms-blockchain-ibm-food-trust/7“Findyouressential:Howtothriveinapostpandemicreality.”IBMInstituteforBusinessValueC-suiteSeries:2021CEOStudy.IBMInstituteforBusinessValue.February2021.IBMInstituteforBusinessValue.5253©CopyrightIBMCorporation2022国际商业机器（中国）有限公司北京市朝阳区金和东路20号院3号楼正大中心南塔12层邮编：100020美国出品2022年5月IBM、IBM徽标、IBM.com和Watson是InternationalBusinessMachinesCorporation在世界各地司法辖区的注册商标。其他产品和服务名称可能是IBM或其他公司的商标。以下Web站点上的“Copyrightandtrademarkinformation”部分中包含了IBM商标的最新列表：ibm.com/legal/copytrade.shtml。本文档为自最初公布日期起的最新版本，IBM可能随时对其进行更改。IBM并不一定在开展业务的所有国家或地区提供所有产品或服务。本文档内的信息“按现状”提供，不附有任何种类的（无论是明示的还是默示的）保证，包括不附有关于适销性、适用于某种特定用途的任何保证以及非侵权的任何保证或条件。IBM产品根据其提供时所依据的协议条款和条件获得保证。本报告的目的仅为提供通用指南。它并不旨在代替详尽的研究或专业判断依据。由于使用本出版物对任何企业或个人所造成的损失，IBM概不负责。本报告中使用的数据可能源自第三方，IBM并未对其进行独立核实、验证或审查。此类数据的使用结果均为“按现状”提供，IBM不作出任何明示或默示的声明或保证。546NJEKDD8CNZH-00