118118行业观察能源能源世界正在经历一场根本性转变，新的能源世界已经展现在我们面前。对标未来——能源互联网实践邓赟、童华文119119120现在，新与旧的博弈改革的洪流冲击着传统能源电力企业，他们既面临更严格的监管环境和能源结构调整的迫切要求，也面临用户需求的多样性、能源市场开放后新进入者的挤压式颠覆等等挑战和压力。在位者受到新进入者挤压。能源效率提升、产消合一者脱网使得电力销售收入不再有保障，全球能源行业已经开始洗牌。埃森哲追踪了2000—2016年标普500中的企业，发现80%的公用事业企业退出了标普500的名单。其主要原因是企业间的并购整合（80%）和外部市场压力或管理失误（20%）。新进入者凭借数字化解决方案为寻求个性化用能的用户提供了良好体验，并进一步加剧了传统能源产品和服务的收入下滑，传统企业经营走到了S曲线的尽头（见图一）。传统电力企业只能依靠并购、剥离不良资产在短期内获得尚佳表现。电力企业收入与电量需求脱钩。能源用户消费行为的变化导致电力的服务属性被放大。埃森哲最新能源消费者研究显示，能源用户在选择电力供应商时不仅考虑供电安全和价格，还更关注能源产品和服务个性化，用户服务的无缝化体验，基于数字化的能源管理等需求。而政府提出的提高能效、抑制碳排放、增加可再生能源发电、支持“脱网”等措施都将导致电力企业收入增长与电力需求脱钩。未来，有迹可循从充分竞争的电力市场中可以看到，市场化磨炼了传统电力企业适应市场竞争、关注用户需求的内功，而能源互联网则将促进传统电力企业依靠核心竞争力，与合作伙伴一起利用新生态，服务于用户体验。积极拥抱新生态除传统的电力发、输、配、售、调度外，能源互联网中还出现了六类新玩家：交易、表记数据应用、能源服务、能源管理、能源存储、使能技术。即使是传统价值链中的角色，也细分出了数字化发电优化供应商、分布式能源服务商和能源聚合商等新角色（见图二）。企业未来的竞争优势不仅仅取决于自身优势，更主要的是所在生态系统的总体优势以及企业在生态系统中的价值。朋友间的合作可能有多种方式，如平台服务、战略伙伴、创新联盟、投资合资图一欧美、亚洲公用事业企业财务S曲线变化行业观察能源资料来源：FJORD,DesignandInnovationfromAccentureInteractive14001200100080060040010055045050500欧洲北美亚洲收入Rev.(SM)EBITA(SM)毛利率12001000800＝＝＝200520052005201020102010201620162016100121等等，但这些合作的目标都是使企业灵活并快速响应市场需求。适时变轨新业务能源互联网时代，能源业务也从单一能源供应变为多种能源产品和服务的有机整体。如何实现核心业务与新兴的增长型业务的均衡发展？适时把握变革时机和变革风险等，成为摆在传统能源电力企业面前的最大问题。核心业务更有弹性传统能源电力企业面临低碳发展、灵活电力供应和调配的压力。德国电力市场2.0的发展目标就是要建立具有储能和调度功能更完善的电力市场，使电力供应更加灵活、有弹性，可以容纳大规模可再生能源。为此，企业业务发展也应从长期规划转为敏捷迭代。企业规划应围绕发展战略滚动式调整，围绕用户需求建立弹性的业务和服务架构，通过设计思维实现敏捷的产品组合和创新，最终实现更快的市场响应速度。在新业务变成新常态前布局当遇到市场机遇时，大部分能源企业认为首先要增强核心业务的竞争力，在市场成熟后再推出新业务，这样才能降低企业运营风险。图二能源互联网的生态价值网络资料来源：埃森哲分析储能服务硬件使能管理发电销售交易输送计量辅助网络服务供应商商业服务和平台供应商大容量电力开发和管理商数字化能源销售能源集市管理商能源交易和支付使能者智能电网运营商平台运营和服务商表计服务商虚拟能源市场管理商平台接入商能源IOT使能者数据Hub使能者能源和服务经纪人互联解决方案供应商能源共享平台供应商数字化发电优化商可再生能源自发电者分布式服务和聚合商传感器供应商能源路由器供应商通信供应商多能源“走廊”供应商能源管理运营商需求响应管理者资产管理优化者Uber类的现场人员提供柔性员工使能者充电服务供应商消费级储能供应商和优化商能源市场制作商可再生能源发电促进能源存储解决方案供应商的出现用户需求多样化者进入、个性化促进能源服务市场发展，吸引跨行业竞争基础设施供应商通过“硬件即服务”进入能源互联网能源互联网需要比单一能源网络需要更细分的管理模式和管理者11111311313242数据服务和洞察提供商IOT平台供应商3424232412432323423但是当传统能源电力企业还沉浸在挖掘传统业务的剩余价值时，新进入者已经在攫取能源互联网中的新价值机遇。这些“门口的野蛮人”正在革新能源行业的各个方面，从用户互动、资产管理、数字化运营到灵活的价格机制。殊不知，这“一动一静”的两种趋势叠加在一起，会给传统能源企业增长带来更大的风险。当大多数传统能源企业意识到危机来临时却为时已晚（见图三）。利用全局观适时变轨能源互联网和“门口的野蛮人”带来的冲击使很多传统电力企业猝不及防，他们只能疲于应对，而很少有企业能够利用系统方法规划应对策略和未来的发展路径。利用全局观适时变轨是指：传统能源电力企业首先需要基于能源互联网的特点处理核心业务和新兴业务之间的衔接和协同关系；其次，认清发展趋势适时变轨，在核心业务没有进入衰退期前及时剥离非盈利业务，培育新兴增长型业务，确保整个企业的有机增长（见图四）。在适时变轨的过程中，企业应采用系统化方法，平衡四个“变量”：不断增长的资本投入、优化运营和维护成本、满足政策变化或监管需求、投资于智能化解决方案。转变投资模式面对转型，电力企业的传统做法是进行重大的同行间并购或者基于当前利率的长期资本投资。但是能源互联网时代的投资收益已经不再基于拥有的资产价值，传统做法并无法适应可再生能源的波动性以及用户对分布式发电资产充分利用的要求。埃森哲研究显示，通过面向用户的智能电网解决方案可使配网资本支出降低30%。1122行业观察能源图三创新产品和服务爆发后令传统企业无力回天资料来源：埃森哲分析1来源：PowerSurgeAhead-HowDistributionUtilitiesCanGetSmartwithDistributedGeneration,Accenture,2017传统产品及服务破坏性创新产品和服务企业已经无法阻止新能源技术新能源用户新竞争者市场渗透时间企业无法与之抗衡企业无法察觉案例：荷兰Eneco能源公司:“欢迎新世界”,利用新能源和数字技术建立永不过时的能源服务公司22来源：BusinessStrategy:TheUtilityisDead,LongLivetheUtility:Eneco'sBusinessReinvention,IDC,2016Eneco是欧洲传统电力企业转型的先锋，从2000年开始，Eneco不断并购、扩张、分拆。该公司勇于放弃传统发电市场，转型为完全的可再生能源供应商，投资于用户、社区、合作伙伴和其他利益相关方以成为服务供应商。Eneco未来发展战略是建立一个开放给第三方的服务平台，促进家庭服务市场的增长。Eneco的成功转型首先源于变革观念早已根植于企业的发展过程中，其次则是公司在运营环境、新资产投资、交付创新体验等三方面的变革努力。支持变革的运营环境2007年开始，企业转向可持续发展，“欢迎新世界”成为公司新的座右铭，旨在利用新能源和数字技术机遇，建立一个可持续的永不过时的能源服务公司。2007年响应气候组织的号召，Eneco先于其他能源企业放弃化石能源发电而转向绿色能源发电，制定了以可持续发展和用户为核心的发展战略。Eneco在2015年成立了EIV（EnecoInnovation&Ventures），组织各种以创新为核心的行动。投资于新资产Eneco逐渐意识到新技术是促进企业实现差异的工具。因此公司将原来盲目的创新投资转为以创造新生活和工作方式为目的的创新和业务拓展。更重要的，Eneco认为想法也是一种资产。他们积极利用设计思维方法，发现想法、将想法转换成成果并持续改进、扩大其应用。交付创新体验Eneco与合作伙伴提供创新客户体验。公司利用EIV向初创公司和合作伙伴投资以进行产品和服务创新，其第一个成就是为用户提供智能恒温器。Eneco还与Nerdalize合作，利用计算机服务器产生的热能提供家庭供暖。Eneco还投资了Peeeks公司，利用新系统为用户提供平抑风能和太阳能波动，更好平衡分布式发电和用户用能需求。Eneco自建Jedlix公司为用户提供智能又便宜的电动汽车。此外，Eneco自主开发的Toon最早是用来为用户提供智能恒温、管理家庭温度、舒适度和能源消费信息。现在，Toon变成复杂的智能家庭平台，通过与第三方合作提供更多服务。Toon的成功使用户对Eneco更加忠诚，降低了60%的用户转签率。同时Toon提供的面向第三方的服务平台也为公司创造了新价值流。123124为此电力企业迫切需要通过转变投资模式降低资本支出，例如转向基于产出的投资模式或投资于数字化。澳大利亚电力企业通过合作获得新能力，而不是投资于固定资产，这样可以将合作伙伴原有的商业竞争力和能源企业现有产品整合，抓住用户需求灵活推出增值产品或服务。与未来对标，构建新动能能源互联网为企业转型提供了新的机遇，而中国能源企业普遍对自身的数字化能力和管理能力短板表示担忧。3究竟如何在新竞争环境中保持优势？需要具备哪些新能力？基于先进企业的成功经验，埃森哲认为这些答案隐藏在数字化使能的用户体验交付、资产重置、“人本式”运营三个方面。交付体验为应对客户需求的多样性和不断变化，能源企业要从被动的产品提供者向主动的“体验缔造者和引领者”转型。角色定位从核心到增长的适时变轨意味着企业需要不断审视未来发展趋势和自身定位，在不同角色间转换或叠加多种角色。能源互联网生态中的每个角色都有各自的价值机遇和所需能力。为此企业需要明确目标（我们做什么、和哪些伙伴合作）；定义改进规则（获取信息、持续学习改进、响应需求）、积极实践新业务。附加了情感价值的体验很多企业在转型中进行的大量技术投资并没有产生应有的回报。究其原因是这些企业并没有意识到，能源互联网时代的创新是以用户需求为核心，而不图四企业可持续发展的适时变轨资料来源：埃森哲分析行业观察能源3来源：新生态，新起点——中国能源互联网企业高管调研，埃森哲，2016传统核心业务核心价值新增价值新核心业务领先企业发展路径利用全局观适时变轨核心业务更有弹性在新业务成为新常态前布局，培育新核心业务125是以产品或技术为核心。那么能源互联网用户需要什么？埃森哲多年的新能源用户研究表明，能源互联网用户需要的是满足个性化需求和良好体验的服务，以及显著提升生活质量的产品。这种承载了功能价值和情感价值的产品或服务，埃森哲称之为“LovableProducts”。相应地，埃森哲建议采用“LoveIndex”帮助企业从多维度评估用户喜欢怎样的产品、服务或品牌，并发掘有改进潜力的方面。例如借助这一评估系统，企业可以发现用户与其他人的交流方式，并利用娱乐性的方式保持用户的关注力等等。例如，Origin能源公司用了非常“甜蜜”的宣传方式，他们将“能源那些事”印到了糖果包装纸上以培育用户，同时建立了一个“知识就是力量”的能源网站，这一网站非常易于用户使用，并通过各种有趣的故事帮助用户了解更多能源知识。资产重置用户需求更加多变，市场竞争愈发激烈。营销部门需要快速的市场响应速度，后台运营部门需要控制风险并降低运营成本。但是对于大型集团类电力企业而言，既要考虑如何将先进技术与运营、业务融合，也要考虑新旧系统的配合和替换。多速IT战略领先的电力企业已经不再利用几个大型的IT系统支撑整个企业运营和管理，而是利用云、API等技术将前台和后台的IT系统进行松耦合的部署，或者利用遗留系统处理传统业务而新系统支持新业务等等。这种根据业务需求切换IT运营模式，保留并继续运行遗留系统的同时满足新业务对IT需求的方式就是多速IT。企业只需四步就可以部署多速IT战略：重新定义IT部门、搭建轻量级IT架构、全新IT采购模式、成为创新主力军。4投资于新生产力只进行数字资产投资并不能帮助企业构建新动能。要将数字技术视为新的数字化员工，而员工需要提升数字化能力。埃森哲在其2017年技术展望中提出，未来五年，绝大部分涉及用户操作的工作都将由机器人和人紧密合作完成。这一转型将极大促进对数字化员工的需求。因此企业应在新生产力上加大投资。一方面投资未来的劳动力，包括新的人才战略和数字化员工培训。另一方面企业应将AI和机器人流程处理等新技术视为虚拟员工，充分利用虚拟员工优化既有流程、挖掘数字价值。“人本式”运营在“人本式”运营过程中，一切都是以人为核心，即面向用户、员工和合作伙伴的需求设计流程和服务，利用数字技术并将设计思维应用到企业的各个部门。4来源：https://www.accenture.com/cn-zh/insight-multi-speed-it.126数字化的“人性”企业埃森哲认为能源互联网时代，企业是具有“人性”的：有责任、有感情、有热情。企业绩效的衡量标准不应仅是冷冰冰的财务指标，而应更多关注于人的价值和发展。而企业运营也应该更专注于竞争曲线、能力曲线、人才曲线。“人本式”企业懂得如何调动员工参与的积极性，激励员工适应快速变化进而参与到创新中。他们基于角色而不是基于岗位设计职位，鼓励员工主动地管理职业生涯，培养员工的数字化应用能力，实践企业内部的开放创新模式。而数字化合作平台、在线工作管理工具将帮助企业重建面向未来的人才管理系统。例如众包、外包、流动性人才（LiquidWorkforce）等模式，这些模式汇集了内部和外部的特殊技能人才，为企业提供按需应用的工作模式，帮助企业优化人才结构并转变用工方式。设计思维运用到管理和产品设计能源互联网时代，电力企业需要利用新的方法设计产品或服务满足用户需求。“人本式”电力企业将设计思维运用于产品和服务创新并成为一种领导方式。设计思维是指以人为中心来解决问题、构建机遇并实现创新的设计方法5（见图五）。这一方法使企业可以快速试验、设计原型、迭代改进。研究显示，“设计引领”的企业在过去10年间的表现远优于标准普尔500公司（高出219%）。6这一模式可提升用户对服务或解决方案的体验，并且这也是电力企业优化流程以快速适应市场变化的新方式。新旧能源世界正在产生碰撞、融合。要想在能源互联网时代保持领先，传统电力企业需要以提升用户体验为核心，实现从核心到增长的适时变轨。为此电力企业需要构建传统能力外的新动能以加速战略转型。这些新动能包括从被动的产品提供者向主动的“体验缔造者和引领者”转型的能力，全局观思考资产组合并投资于数字化新生产力的能力、将设计思维渗透到“人本式”运营中的能力。行业观察能源图五设计思维模型资料来源：埃森哲分析5来源：https://trends.fjordnet.com/trends.6来源：“GoodDesignDrivesShareholderValue,"DesignManagementInstitute,May2015.发现·用户·竞争环境·创新环境定位·生态系统中的定位·转型方向·发展目标·发展计划设计·汇总经验想法·组建团队·设计原型测试·投入市场·迭代改进实施·商业应用、规模化带动·跟踪，评估、总结·获得更强大的能力·开放式创新127作者简介邓赟埃森哲大中华区资源事业部总裁常驻北京doreen.deng@accenture.com童华埃森哲研究部门亚太区公用事业研究主管常驻北京freda.hua.tong@accenture.com7来源：https://innovation.engie.com/en案例：ENGIE构建新动能7ENGIE深信由能源与数字技术领域推动的新型能源革命正在进行之中。为此，ENGIE将四大战略重点定为数字化、减排、分布式发电和节能。ENGIE公司制定了2016—2018年三年战略规划。该战略规划将低碳行动、整合的用户解决方案和摆脱大宗商品价格波动的影响作为新的重点发展领域。为实现此战略，公司将投资380亿欧元。•220亿欧元的资本投资，其中70亿用于运维，至少5000万用于创新；•150亿用于投资组合转型（portfoliorotationprogram）目标是通过处置资产、调整伙伴关系和关闭一些办事机构，减少大宗商品价格暴跌的影响。•10亿运营支出费用节省ENGIE实施的主要创新项目•客户关系。ENGIE的数字化战略包括了与客户之间的关系改进。自2014年以来，ENGIE一直在为国内客户开发全面的在线服务，从能源自我管理到信息服务，从在线销售到精准的数字化计费。今年，超过30％的客户正在使用ENGIE网站来管理自己的账户。•能源效率。ENGIE的Vertuoz针对建筑、居民和房地产经理提供服务，帮助用户分析能源账单，并通过使用智能传感器识别降低能源成本的机会。•可再生能源。ENGIE在法国、德国、荷兰、意大利、比利时和波兰已经有68个风电场和14个太阳能农场。ENGIE正在致力于构建一个数字平台以优化这些可再生能源发电。该平台很快就能够承载全球所有ENGIE集团可再生能源资产的数据，提供预测性维护服务，识别性能不佳的领域，并为现场技术人员提供实时指导。•数字化员工。ENGIE已经在后台运营中采用了机器人流程自动化技术，这一技术帮助该公司创建了一个“可编程”的数字化人才队伍，承担枯燥重复的办公室工作，从而提高了工作质量，速度和效率，同时节省资金。而原岗位的员工则获得了更有价值的职位。