迈向以客户为中心的一流供应链施耐德电气商业价值研究院与清华大学全球共同发展研究院联合出品——精益、韧性、绿色、数字化www.se.com/cnwww.igd.tsinghua.edu.cn施耐德电气商业价值研究院成立于2021年5月。遵循严格的方法和为社会做贡献的使命，我们通过对中国经济、产业和商业进行严谨、实用和创造性的研究，为公众和商界提供融合全球智慧的专业洞见，致力于成为推动中国经济、社会和企业可持续发展的领先智库。我们的研究团队汇集了绿色智能制造、绿色能源管理领域的一线专家、深耕前沿技术的研发工程师、参与行业政策和标准制定的专家学者，也聚集了来自业界各科研院所的学术界领袖、为企业掌舵的管理层，以及来自于通讯、信息安全、互联网、管理咨询、市场研究等领域的生态伙伴专家。我们的研究内容涵盖行业、技术、宏观等方面，同时基于自身发展以及所提供的企业咨询服务中的积累，将深入探讨企业战略、研发管理、供应链管理、营销、财务、人力资源、品牌推广等话题，并与社会积极分享研究成果。我们的研究方法结合定性和定量分析，通过一线调研，以数据驱动分析，实现深层价值提炼，进而帮助企业中高管理层把脉宏观，见微知著，助力企业探索可持续发展之道，把握时代机遇，加速变革转型。施耐德电气商业价值研究院介绍3清华大学全球共同发展研究院介绍清华大学全球共同发展研究院（InstituteforGlobalDevelopment,TsinghuaUniversity,IGD）成立于2016年，是清华大学校级研究机构，依托清华大学经济管理学院，清华大学社会科学学院、公共管理学院、新闻与传播学院共同参与建设。研究院以建设世界一流的全球共同发展和全球经济治理领域高端智库为战略定位，研究方向聚焦于经济发展和反贫困、国际金融治理、国际经贸关系、数字经济、全球气候变化五个全球共同发展和经济治理中的战略性领域。研究院坚持通过高水平并富有前瞻性的智库研究和成果，推动学术与政策研究、学科建设与人才培养，积极发挥智库平台的重要作用，加强高水平的国际交流与合作。4推荐序5前言：核心发现与洞察71VUCA时代，供应链直面五大挑战92“以客户为中心”的供应链转型趋势193一流供应链建设方向224转型成功案例29结语：行动起来迈向一流供应链41关于作者42目录CONTENTS5推荐序:推荐序VUCA(易变性，不确定性，复杂性，模糊性)时代，气候危机不断加剧、国际环境突变频发，全球供应链正面临史无前例的强烈冲击，未来将步入很长一段时间的“深度调整期”。世界各国高度重视供应链转型，中国更是将供应链的创新与发展上升为国家战略。传统逻辑已被打破，新兴格局正待重构。供应链管理从幕后走向全局，中国企业重塑全球竞争力的机遇已经到来。作为企业的核心竞争力之一，谁能打造更加高效、弹性、绿色的新型供应链，谁就能掌握行业先机，在竞争中赢得生存机会。然而，供应链转型的道路布满荆棘。商业模式升级带来的剧烈波动、内卷严重的竞争环境，以及绿色转型的巨额投资，都让企业感受到前所未有的压力。如何更好应对内外部风险？如何更快满足客户需求？如何最大化投资回报？成为拦在企业面前的一道道难题。供应链管理是一门实践科学，答案自然也应从实践中寻找。针对中国企业供应链转型的困境，施耐德电气商业价值研究院和清华大学全球共同发展研究院共同发起此次调研，深度探访上海家化、星巴克、万帮、大连达利凯普、海兰信等多家优秀企业的供应链管理者，共同发掘出供应链转型的最优解——打造“以客户为中心的一流供应链”。这本报告不仅诠释了“为什么”，更聚焦于“怎么做”。作为一家连续八年登上Gartner年度“全球供应链25强榜单”，2023年登顶榜首的先行企业，施耐德电气基于自身的实践成果，结合行业领军企业的案例分析，从更深刻的本质出发，以更广阔的战略视角，提炼出供应链转型的路径和方法论。希望借此赋能中国企业，共创、共建竞争新优势，共同促进中国产业链和供应链的高质量发展。尹正施耐德电气执行副总裁中国及东亚区总裁6推荐序:迈向以客户为中心的一流供应链十九大以来，中国经济进入高质量发展时期，保持经济增速的同时注重质量和效益的提高，实现经济结构的优化和转型。“十四五”规划明确了供应链建设对我国经济高质量发展的重要意义，应提升产业链供应链现代化水平，推进制造业补链强链，加强国际产业安全合作，推动产业链供应链多元化。近年来，政府出台了一系列政策支持企业供应链建设，大力推进供应链信息化建设，推动供应链金融创新和绿色发展1。鼓励外商投资企业参与当地供应链建设，促进国内外企业合作2。供应链管理是企业降本增效、增强市场竞争力、促进资源优化共享、实现可持续发展的重要环节。精益管理是供应链高效运营的基础，是提升企业竞争力的内生动力。韧性是供应链稳定运营的保障，转移、降低、消除企业经营中的不确定风险。绿色是企业可持续发展的重要部分，是国家和社会稳定发展的动力源泉。数字化是供应链转型的重要手段，优化运作流程，提高管理水平。本报告由清华大学全球共同发展研究院和施耐德电气商业价值研究院共同编写，从精益、韧性、绿色和数字化四个角度展开，客观全面地呈现了企业供应链的现状、挑战和转型方向，深刻总结了优秀企业的成功经验，为广大企业更好进行供应链建设提出了目标和建议。白重恩清华大学经济管理学院院长清华大学全球共同发展研究院执行院长注[1]:《关于促进供应链创新与应用的指导意见》注[2]:《工信部：鼓励支持外资企业参与国内产业链供应链建设》7前言：核心发现与洞察当下，全球经济发展的复杂性、严峻性、不确定性上升，企业如何更好地应对外部环境风险，打造更具韧性和绿色的供应链？如何更快满足不断变化的客户需求？如何衡量供应链建设的投资回报率？……这些都是后疫情时代企业管理者需要思考的问题。答案，应从实践中来。因此，施耐德电气商业价值研究院与清华大学全球共同发展研究院共同发起针对供应链管理者的深度调研，在充分总结领先企业实践基础上，撰写成此报告，期待能为企业管理者带来思考与价值。在此，先与读者分享本报告的核心发现与洞察：供应链管理已从幕后走向全局从历史上看，供应链和运营负责人多在幕后负责企业的运营，而如今供应链管理者不再只承担传统的计划、采购、制造和物流等职能，也涉及到风险管理、客户体验、产品研发和ESG治理，甚至是企业的可持续发展战略，职责范围的延伸也对供应链管理者综合素质提出了更高的要求。多重压力倒逼供应链转型一方面，不管是业务规模的快速增长，疫情带来的停工停产，线上销售模式带来的需求剧烈波动，内卷严重的竞争环境，还是绿色转型的投资回报衡量，都让供应链管理者感受到前所未有的压力；另一方面，生存和发展的动力让企业必须直面挑战、积极应对，以满足客户需求，例如疫情之后几乎所有企业都在积极探索供应链的去中心化模式，减少对单一供应商和生产基地的依赖。前言：核心发现与洞察8迈向以客户为中心的一流供应链转型本质是更加快速满足客户需求“以客户为中心”的原则不断牵引着企业行动，达成更高的质量、更短的交期和更精准的服务。不少企业已经实践定制化供应链3，按不同的客户类型将供应链分成不同的管理模式，以更好地满足客户需求。不管是精益、韧性、绿色还是数字化转型，供应链转型的本质是更加快速满足客户需求。“平衡”是一流供应链建设的精髓如何把有限的资源提供给更加关键的项目，如何在各种可能的选择之间做平衡、划分优先级，如精益与韧性，生存与未来（数字化投资、绿色投资等），自动化与员工赋能……最终的选择没有标准答案，是各企业投资、成本和效率的综合最优考虑。生态力决定竞争力过去很多企业只了解一级供应商的信息就足够，现在一旦突发危机（如疫情），或新需求（如减碳）出现，意识到还需要熟悉二级甚至三级供应商的能力、库存、反应速度等，信息需要更全面、更准确、更迅速，以达到端到端快速应对，所以供应链的竞争力不仅在于企业内部，更在整个供应链条和网络的协同效应。注[3]:2020年以后，施耐德电气根据17种客户类型将供应链分成5种不同的管理模式，即合作型、精益型、敏捷型、项目型、灵活型。91VUCA时代，供应链直面五大挑战101.1供应链外部环境风险激增供应链的稳定安全决定了企业生产和交付能力，供应链的断裂或停滞所带来的负面影响会从供给端传导到生产端和需求端，进而影响企业的盈利能力和市场竞争力。(1)突发性事件加剧供应链波动2020年新冠疫情爆发，我国的工业生产面临巨大冲击，原材料供给断裂、停工停业、订单执行延后等问题凸显，很大程度上影响企业的生产经营活动。贸易摩擦和疫情的双重压力使得世界贸易总量在2021年进入负增长期。当前的国际环境对拥有国外上游供应商的企业带来很大压力，例如因上游原材料面临所在国出口限制，导致国内某船舶企业面临着国外供应链断裂风险，企业所面临的供应链冲击大部分可以通过国内供应商替代解决，但仍有20-30%的冲击国内市场无法完全替代，只能通过其他方式来应对。大宗商品的价格波动是影响供应链的另一大重要因素，例如货币政策等会带来大宗商品价格的剧烈波动，可能会提高相关企业的生产成本，为供应链管理带来挑战。此外，一些偶发事件也会给供应链带来冲击，2021年大型集装箱货船在苏伊士运河搁浅，长达数周的疏通工作延误了商品的交付，抬升了海运成本，对企业供应链带来挑战。(2)供应链风险监测与预防不成体系供应链的链条越长，潜在风险越大，如何评估、监测、预防供应链的风险是企业面对的新挑战。企业现在常见的风险预防措施是“一备多”，通过增加库存和备份来预防风险一方面会导致成本增加，另一方面无法应对强烈波动和长期风险。因此，企业应该以更长远的眼光去看待供应链风险。供应链的风险评估和监测是一项系统性工作，需要量化数据和数字化平台的支持，这给未来的供应链建设提供新的方向。如果能充分监测供应链的风险动态，就可以及时做出应急措施，从而实现公司生产经营的稳定性和发展的可持续性。迈向以客户为中心的一流供应链111.2供应链运营复杂度提升供应链面临的挑战也来自企业在业务发展过程中面临的挑战。业务的增长和改变，如产业升级、企业规模增长和客户需求变化会带来供应链运营复杂度的提升。(1)产业升级对传统供应链带来冲击技术进步和客户需求变化会推动产业革新，我国新兴产业包括新一代信息技术、生物技术、新能源、新材料、高端装备、新能源汽车、绿色环保以及航空航天、海洋装备等战略性新兴产业4。新兴产业的发展会对传统产业的企业、产品、供应链和客户带来机遇和挑战。以新能源汽车产业为例，在汽车“新四化”5背景下，传统汽车主机厂和零部件供应商正快速扩展全链条能力，从产品结构及供应链服务等方面，加速向新能源汽车转移。新能源汽车的核心零部件与传统油车有很大差异，传统车企在转向新能源汽车布局的过程中，需要重新构建供应链。同时，随着产业升级，核心产品不再是唯一的竞争点，在车企传统供应链之上进行扩展，以C端客户为中心，以销售门店为场所，包含售前与合同签订、车型选配、需求传递与整车快速装配、快速物流运输等新能源车的从销售到交付的全过程，提供更加多元化的增值服务为消费者带来更好的购车体验。注[4]:《“十四五”规划和2035年远景目标纲要》注[5]:汽车产业的“四化”指智能化、电动化、网联化和共享化VUCA时代，供应链直面五大挑战12智能网联化：新增需求会对供应商格局产生变化技术类型产品国内厂商国际厂商环境感知激光雷达雷神智能、禾赛科技Ibeo、博世、Veloydne、Lunimar毫米波雷达华域汽车大陆、博世、奥托立夫超声波雷达同致电子博世、大陆、法雷奥车载摄像头舜宇光学Sekonix、Kantatsu、富士车载通信LTE-V/C-V2X华为、中兴、联芯科技高通、英特尔、爱立信、博世、LGDSRCKapsch、Cohda、恩智浦、高通交通大数据智慧交通、智慧城市海康威视、大华股份、高德地图、滴滴、千方科技UBER、谷歌地图网络安全车辆网络安全解决方案360大陆、Keysight辅助驾驶ADAS华域汽车、地平线、黑芝麻耐世特、大陆、博世高精度定位定位系统北斗、四维图新、千寻位置、超图软件GPS、HERE、DeepMap、TomTom车载计算系统汽车电子安世半导体、汇川技术、蓝海华腾英飞凌、恩智浦、意法半导体、瑞萨电子、德州仪器、赛灵思、安森美车载芯片地平线、黑芝麻英伟达、英特尔、高通、恩智浦车载操作系统华为微软、Linux、谷歌、QNX人车交互中控平台均胜电子、德赛西威哈曼、LG、德尔福、博世语音交互科大讯飞、百度、思必驰Nuance、苹果、亚马逊自动驾驶自动驾驶解决方案华为、百度、上汽Waymo、特斯拉智能汽车产业链分布(图1)来源：《新能源汽车：整车自主品牌崛起，配套供应链大有可为》国元证券经纪(香港)整理(2)企业规模扩大增加供应链运营难度企业规模的增长和业务的扩张，从国内市场到海外市场，从单一行业到多个行业，从简单的供应链到复杂的供应链网络等等，都会带来供应链运营复杂度的提升。如国内某电子元器件企业的产品远销欧美等40余国，服务国内外千余家客户。该企业的产品应用范围很广，包括半导体设备、5G基站、高铁通信应答器、医疗设备等。企业业务市场广阔，随着医疗和半导体行业的国产替代趋势，该企业已经有进一步扩张下游合作伙伴的计划。考虑到未来产能扩张和全球化布局，该企业正向数字化供应链转型，打通内部MES、WMS等系统。“企业要想持续发展，除了加强研发能力外一定要具备规模化生产能力，才能够持续为各行业领先企业提供优质服务，如达到这种能力，企业需大力提升自身的数字化、绿色及精益能力。同时在当下的国际贸易环境中还需要考虑供应链安全问题。但在小微企业的发展状态下，这些企业其实没有能力和精力去关注这些问题，他们想的也没有那么长远，一个企业的规模决定了它要做哪些事情。”——大连达利凯普科技股份公司供应链负责人王大玮迈向以客户为中心的一流供应链13(3)客户需求变化导致供应链供需失衡客户需求会随时间发生改变，客户的产品偏好、消费方式、产品数量等需求都会跟随不同因素的变化而变化。例如服装行业客户偏好变化非常频繁，企业需要密切关注客户需求的变化，针对性调整供应链布局。当一段时期的需求总量超过平均出货量数倍时，我们称之为需求浪涌，浪涌会带来生产原料短缺、产能不足、物流紧张等问题。例如疫情放开后，航空公司出现运力不足问题6，客舱升级翻新需求旺盛，提供客舱翻新服务的供应商出现短缺，座椅、显示器、线缆和网络组件等原材料采购出现延误。餐饮行业的客户需求波动也很大，受季节、天气、当下潮流等因素的影响，很多餐饮连锁企业在供应链设计中融入了客户需求波动的因素，及时应对供应端和需求端的期限错配问题。在汽车行业，C端消费者的需求时刻在发生变化，此类变化的影响将通过主机厂延伸至配套厂，但信息传递的及时性与准确性大打折扣，为了更好地应对多变的需求，配套厂逐渐倾向减少中间主机厂的传递环节，直接了解并管理C端客户的需求，明确产品的研发方向。注[6]:《供应链紧张给后疫情时代激增的客舱翻新需求带来挑战》VUCA时代，供应链直面五大挑战141.3供应链建设成本不断增加成本管理是供应链精益管理的重要部分，供应链的成本管理有很多经典理论，包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论。同时，基于理论也产生了很多经典的方法，包括目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。随着时代的发展和科技的进步，经典理论和方法在很多场景下并不能完全适用，企业需要考虑的成本越来越多，包括提高供应链韧性带来的成本和供应链数字化升级成本等。(1)为提高供应链韧性而增加的投资根据施耐德电气商业价值研究院发布的《驾驭数字化转型——数字化赋能绿色智能制造高管洞察2022》报告的一项调查，超过九成的企业表示供应链受到了疫情的冲击，目前虽然大波疫情已经过去，但由此引发的供应链韧性思考和建设却仍在继续。Gartner的一项调查也显示，只有21%的参访企业表示拥有一个高度韧性的供应链网络，新冠疫情和地缘政治冲突推动许多供应链领先企业将供应链韧性作为优先事项。但是，提高供应链韧性可能会带来成本的增加，产能备份、双重寻源和安全库存等措施，与传统的供应链成本管理理论矛盾。九成以上企业供应链受到疫情影响(图2)数据来源：施耐德电气商业价值研究院绿色智能制造高管调研2022贵企业供应链受疫情影响程度是?(单选)36%59%4%1%局部环节受影响冲击整体生产经营活动严重影响整体生产经营活动基本没有影响迈向以客户为中心的一流供应链15(2)为升级供应链而增加的投资一方面随着物联网、区块链、人工智能等技术的快速发展，企业供应链的升级空间也变得更加广阔。“端到端”是供应链管理中的经典概念，上端从原材料采购，下端至分销商，技术进步加快了“端到端”的可视化进程。除可视化之外，可感知和可调节也是供应链数字化升级的重要方向。另一方面，供应链管理策略的实施也将带来资金和人员的投入，以快速推动变革的落地。升级供应链会增加企业成本，而潜在收益和成本的评估是企业是否投资的关键因素。我们调研发现部分企业升级了供应链管理的数字化系统SupplierRelationshipManagement（SRM系统），过去是采购工程师将供应商的信息手动录入到系统，SRM系统将这些工作转接给供应商，供应商负责将自己的信息录入到系统，很大程度上节省了采购企业的人力成本。VUCA时代，供应链直面五大挑战161.4供应链减碳迫在眉睫(1)供应链面临日益紧迫的政策和市场减碳压力联合国环境规划署《2022年排放差距报告》显示，随着气候变化的影响在全球范围内不断扩大，温室气体排放必须下降的信息是明确的。然而，国际社会远远没有达到巴黎的目标，尚无可靠路径将升温控制在1.5℃以内。只有紧急进行全系统转型才能避免气候灾难7。在此背景下，企业的碳中和行动是全球气候行动中的重要一环、受到多方面关注，企业供应链也面临相应压力：(图3)来源：施耐德电气双碳及可持续发展咨询团队“从客户端，有些车企的可持续发展目标包含从2025年开始，新增销售的新能源车所充的电都是绿电，对充电产品生产过程的碳减排实施管控；从供应链端，我们要求核心供应商开始提供使用可再生能源的计划；星星充电将在产业链上发挥实施可持续发展关键推动者的作用。”——万帮数字能源股份有限公司高级副总裁李宏庆中国提出3060目标，政府通过全国碳市场加强排放监管供应链下游客户、消费者更加青睐选择低碳足迹的产品碳中和成为ESG评级重要因素，进而影响企业股票表现各行业企业已将碳中和行动绩效作为核心可持续竞争力企业被下游客户要求通过CDP(碳信息披露项目)披露碳排放除ESG外企业的碳减排行动力度被MSCI（明晟指数公司）单独给予评级并公开企业签署联合国全球契约（行业间的竞争加剧）年度碳排放超过2.6万吨以上的企业将被纳入全国碳市场，预计未来将对企业带来接近千亿的交易成本企业在设立的科学碳目标中涵盖了范围3（供应链）目标金融机构已经成为联合国负责任投资原则签署方，管理资产规模超过120万亿美元资产企业参与科学碳目标倡议（科学的规划成为核心方法）吨以上排放企业被纳入试点交易范围（北京、深圳等城市的碳交易标准）消费者希望有越来越多的低碳产品和服务的选择专业投资人表示每周会至少一次参考企业ESG评分结果企业参与CDP（碳信息披露项目）气候变化问卷评估个高耗能行业（电力、钢铁、有色、石化、化工、造纸、建材、航空）将陆续纳入碳交易市场815,000+14,200+2,900+8,000+96%3,000+4,600+5,00053%13,000+65%政府投资者客户行业注[7]:联合国环境规划署《2022年排放差距报告》https://www.unep.org/zh-hans/resources/2022nianpaifangchajubaogao迈向以客户为中心的一流供应链17(2)供应链ESG风险管理是企业可持续发展短板2004年联合国全球契约计划明确提出ESG概念(Environment,SocialandGovernance)8，从环境、社会和公司治理三个维度评估企业经营的可持续性与对社会价值观念的影响。其中ESG评价体系又称ESG评级(ESGRatings)，是由商业和非营利组织创建，以评估企业的承诺、业绩、商业模式和结构如何与可持续发展目标相一致。它们首先被投资公司用来筛选或评估其各种基金和投资组合中的公司；客户、求职者和其他人在评估商业关系时也可以使用这些评级，而被评级的公司本身也可以更好地了解他们的优势、劣势、风险和机会9。ESG评级应用也被用于企业的供应链管理，以此来审核供应商ESG风险评估结果，强化供应链上的ESG管理。相关案例显示，供应商因违反环保法规而被政府关停，进而会导致供应链风险。所以越来越多的企业也被客户要求参与供应链环境及社会责任方面的评估，尤其是知名品牌越来越重视供应链ESG风险管理问题，而这也正是很多企业可持续发展体系中的短板。ESG评级概览DJSICDPClimateChangeVigeoEirisEcoVadisMSCIESGRatingsSustainalyticsGlobal100编制机构标普道琼斯指数公司NGO穆迪评级机构ESG评级机构明晟指数编制公司晨星基金评级公司企业爵士投资研究媒体评级维度•环境•社会•治理•气候变化（森林、水）•环境•社会•治理•环境•劳工•商业道德•可持续采购•环境•社会•治理•环境•社会•治理•环境•社会•治理•经济主要使用者投资机构供应链、投资机构、研究机构投资机构供应链审核投资机构投资机构公众、投资者(图4)来源：施耐德电气双碳及可持续发展咨询团队“上游的原材料采购，我们在选择供应商的时候就把绿色这个因素考虑进去：首先最起码供应商有没有上过环保黑名单；在此基础上，供应商有没有使用更加环保的原材料，生产过程当中有没有像上海家化一样覆盖低碳、节能，下游包括物流供应商也是一样，有没有更多地去选择新能源车辆等，这都是在我们覆盖范围里，所以ESG这一块也是我们要动很多脑筋的。”——上海家化联合股份有限公司供应链负责人董红阳https://baike.baidu.com/item/%E7%8E%AF%E5%A2%83%E3%80%81%E7%A4%BE%E4%BC%9A%E5%92%8C%E5%85%AC%E5%8F%B8%E6%B2%BB%E7%90%86/50983355?fromtitle=ESG&fromid=50725807&fr=aladdin注[8]:https://baijiahao.baidu.com/s?id=1734981049733827450&wfr=spider&for=pc注[9]:VUCA时代，供应链直面五大挑战18(1)优质供应商的选择难度加大企业发展方向不再是单一的市场导向，企业的社会性和可持续性成为企业关注的重要因素。对于供应商的选择，价格不再是唯一要素，企业更加关注质量与其他价值，以寻求和自身发展理念吻合的供应商，与供应商实现互利互信、合作共赢。在此目标下，如何识别和筛选供应商将是新的挑战。(2)供应链生态圈透明性、协同性不足供应链建设是一个大生态，下游企业的需求变化会在供应链条向上传导中不断被放大，上游企业的供应链异常事件将影响下游企业的最终交付，产品最终的产出状况会一级一级从供给方传导给需求方。因此，供应链的稳定和高效会关联企业的市场表现和竞争优势。企业优化供应链生态，一方面可以加强供应商的竞争，提高生产效率，保障自己的稳定供给；另一方面，通过对供应链生态的量化监测，企业可以及时调控自身的生产和销售。这也对供应链的管理水平和数字化水平提出了更高要求。供应链可视化SupplyChainVisibility（SVC）能助力企业协调供需平衡，实时了解供应链各环节的运行情况，如供应商的制造进度、货物在途位置和预计到达时间、销售中心或库房中每个货盘的货物情况如何等10。“星巴克对供应商的筛选标准很高，严进严出。单纯从成本角度出发的做法并不是长久之计，我们并不单纯从成本角度考虑找大量相似的企业做竞价。从星巴克中国的采购原则来说，我们希望供应商和星巴克共同成长，星巴克的成长也是供应商的成长，从而带来整个供应链的效率优化。所以我们的发展目标是和供应商共享信息，供应商也要提前布局他们的产品和上游供应链，这样星巴克和供应商才能联动起来，共同实现增长目标。”——星巴克中国供应链负责人张立仑1.5供应链决策效率亟待提升随着社会分工的不断演进，专业化生产的趋势逐渐增强。越来越多的企业专注于做自己最具有比较优势的业务，将其他的一些上下游业务进行外包，因此供应链建设成为企业新的竞争优势。供应链效率对企业竞争力具有直接反馈，各大企业对供应链的关注点也从成本优化向企业价值、组织韧性、生态协同等方向转换。注[10]:《IBM供应链转型解决方案》迈向以客户为中心的一流供应链192“以客户为中心”的供应链转型趋势20企业供应链必须转型，才能解决上述五大挑战。这一方面是因为在过去的三四十年，中国企业跟随中国经济高速发展，但是精细化管理往往做的不够，在追求高质量发展和国内市场竞争日趋激烈的今天，对企业的内部管理和内生式竞争力提出了新要求；另一方面，越来越多的企业开始走出去参与国际竞争，国际客户对产品和服务的质量要求更高，由此企业需要思考如何提升供应链管理水平、进行供应链转型。为了从根本上对传统供应链进行转型，未来的供应链发展应当以满足客户需求为中心，同时涉及以下四个关键趋势：精益——供应链高效运营的基础韧性——供应链稳定运营的保障精益生产起源于日本，在成本控制、提高效率及质量等方面创造了强大的竞争优势。简单理解精益，指企业的一切都以满足客户需求为中心，通过不断减少或消除工业全过程中的各种浪费提升自身竞争力。作为供应链转型的基石，整个价值链都需遵循精益的工作方式——包括研发、制造、物流、业务运营等等——才能将基础打实，从而加速转型进程。随着供应链风险增大，如疫情、战争、地震、洪水等，也要考虑韧性的需求。当企业面临突发性风险时，有相应的方案和计划，能够减轻、转移和消除风险，帮助企业恢复到原状态或者更加理想的状态。不管是缩短供应链条、增加供应商备份、还是加强与供应商之间的协同应对，都是企业供应链韧性转型的关键举措。“我们接触到的很多优秀企业，每天都在不断地发现问题并进行改善，提升企业竞争力。企业做数字化升级改造的前提一定要先把内部流程进行标准化，可视化。如果企业的内部管理比较混乱，没有形成标准流程，怎么去建立数字化系统呢？”——大连达利凯普科技股份公司供应链负责人王大玮“星巴克在供应链韧性建设上关注两个方面：（1）不局限于本地化，走国际化路线。我们之前在中国没有烘焙厂，现在已经着手建设中国自己的烘焙工厂。（2）从牛奶供应来讲，奶牛产奶有淡旺季，和咖啡需求的淡旺季存在不一致现象，近几年各种因素导致牛奶成本压力增大，我们也会从欧洲、澳大利亚和新西兰等国家进口牛奶。”——星巴克中国供应链负责人张立仑迈向以客户为中心的一流供应链21绿色——供应链可持续发展的未来数字化——供应链转型的有效支撑手段绿色复苏是后疫情时代全球经济可持续发展必由之路。如《欧洲绿色新政》除了针对欧盟境内绿色产业及气候行动提出一揽子投资及立法计划外，更着眼于建立国际可持续投资标准体系及碳边境调节税制11。同时根据CDP对2020年全球披露数据的分析显示，企业面临来自供应链环境风险而产生的潜在重大财务影响高达1200亿美元。在政策制定者、投资者、客户和其他利益相关方影响下，供应链绿色转型已成必然。如何提高供应链的可见性，以及提高信息获取与决策间的协同，被超过70%的供应链高管们视为最大的挑战12。总体看来，当前的供应链系统与以前相比数据更多、信息更充足、连通性也更强，但是如何更有效地收集、整理、分析信息并提供给所需要的人群，赋能供应链的精益、韧性、绿色转型，还需要企业在数字化技术与人才方面持续投资。“很多人认为绿色投资短期内没有很明显收益，我的看法不太一样，绿色意识上去以后发展速度会非常快：第一，国家政策的引导；第二，现在公司都很重视ESG级评级，也是很大的带动；第三，在此基础上，消费者的意识会逐渐跟上：比如近几年提倡绿水青山和环保，能感觉到环境的改善，原来我们会有点抱怨，比如针对一些玻璃瓶供应商断供（玻璃厂关停），作为采购负责人要立即去找其他供应商、谈条款等，但是阵痛过后我们看到了空气质量和环境的改善，所以我相信消费者的收入增加后，环保意识也会慢慢提升，因此我对企业绿色发展是乐观的。”——上海家化联合股份有限公司供应链负责人董红阳“施耐德电气基于长期推动自身及用户转型的实战经验，探索出数字化赋能供应链的三重价值，即提升韧性、助力高效及迈向低碳：首先，数字化将打通供应链上下游的信息，及时预警，协助分析决策，保障供应网络的平稳运营。其次，以数字化手段进行实时监测、管理，使生产运营过程更加可视、可控，有助于进一步挖掘潜在的精益化空间，提升效率。最后，通过过程优化，提升运营效率，降低能源消耗和碳排放。”——施耐德电气中国区供应链绩效及数字化副总裁顾俊注[11]:《CDP2020年中国供应链报告》注[12]:《IBM供应链转型解决方》“以客户为中心”的供应链转型趋势223一流供应链建设方向23在充分参考施耐德电气供应链领先实践和与调研企业深度交流基础上，结合清华大学全球共同发展研究院的理论支撑，围绕供应链精益、韧性、绿色和数字化四个转型趋势，施耐德电气商业价值研究院提出一流供应链建设方向。每个大的建设方向下又列出相应的建设重点，针对每一个建设重点给出“基础级”、“专家级”、“引领级”三个成熟度级别描述，旨在为企业的供应链建设提供参考，最终达到以市场需求为导向，为客户、供应商及合作伙伴带来端到端的业务整合和提升。一流供应链建设方向精益•提高客户满意度•借助精益落地降本增效•精益智造升级•数据治理•供应链数字化基础平台•供应链全局可视与量化决策数字化赋能韧性•风险管理•短链协同•战略备份•生态合作绿色•绿色战略•绿色设计•绿色采购•绿色生产•绿色交付一流供应链建设方向24(图6)来源：施耐德电气商业价值研究院精益精益应以“1.1提高客户满意度”为优先目标，以客户需求为中心，提高产品和服务的质量以满足客户对于交期、质量等方面的要求；其次是对内“1.2借助精益落地降本增效”，减少或消除工业全过程中的各种浪费，以最小投入达到最大产出，包括库存的减低、劳动力成本和管理成本的降低等，达到流程的精简、标准和高效；最后在前面精益的基础上，再做自动化、数字化、智能化升级，即“1.3精益智造升级”才能事半功倍，水到渠成。一流供应链建设方向——精益建设重点成熟度级别成熟度等级描述1.1提高客户满意度(优化交付周期和质量)•对车间在制品和半成品管理只是停留在系统层面，对与生产周期的关系分析未展开•建立了ISO质量管理体系，有明确的质量管理KPI和追踪&考核机制•将“缩短交付周期”作为企业的精益改善目标之一，并开始控制在制品和半成品的数量，制订改善目标，生产周期缩短的结果初步显现•将客户满意作为公司级的质量方针之一，并围绕该目标制订相关流程及评估机制；建立快速解决客户问题的8D流程•开展SOP（销售，运营和计划）的部门协同工作，提升供应链的整体效率，交付周期得到了明显的缩短•通过数字化共享平台及时获取客户对购买产品/服务后的评价的信息，并设有对应的客户问题快速解决机制•追求客户“0”投诉，并通过创新手段不断提升产品质量和过程质量，拥有大量的长期忠实客户1.2借助精益落地降本增效(降库存、劳动力、管理成本)•企业有关于通过精益方法实现降本增效的计划并开始跟踪进展情况，同时降本增效的结果已经初步显现•通过精益方法实现降本增效已经成为企业年度工作计划并有专人负责，制定了降本增效的年度目标，并基本达成•精益生产理念已经成为企业文化并成为年度日常工作，指导企业自我挖掘降本增效的改善机会，同时以月度目标的形式进行追踪1.3精益智造升级(数字化、自动化、智能化)•精益生产理念已经作为日常改善的主要方法论，并伴随企业持续改善•智能制造还未完全展开•企业数字化和自动化的规划与实施是建立在精益思想的基础上，对既往精益改善起到了促进作用•精益理念和方法与数字化和自动化高度融合，持续达成精益目标和成果基础级专家级引领级迈向以客户为中心的一流供应链25韧性对于供应链的韧性来讲，“2.1风险管理”是企业最开始、也是从头到尾都需要关注的，需要通过方法和手段不断识别风险；识别供应链风险以后才会有不同的预防或者应对措施，“2.2短链协同”是指企业采用“本地化”和“去中心化”相结合的方式，一方面尽量把供应链条缩短，另一方面采用去中心化的分散布局，形成整体协同效应；与传统上只依赖单一供应来源的供应链相比，“2.3战略备份”正在成为全球供应链的优选方案，包括对采购的供应商、生产工厂、库存、运输等各个环节的备份，这样即使某个环节出现问题，企业还可以使用备份来保障供应链畅通，分散风险、强化韧性；“2.4生态合作”是指与上游供应商保持紧密合作、信息及时互通，不仅是一级供应商，甚至包括二级、三级供应商，以此来共同应对风险、共同成长。(图7)来源：施耐德电气商业价值研究院一流供应链建设方向——韧性建设重点成熟度级别成熟度等级描述2.1风险管理•能够识别和评估短期的风险，建立应急响应机制等措施，在风险发生时，能有效应对•建立供应链安全性管理体系，实施供应商管理，开展风险溯源，以确保供应链的稳定和安全性•通过供应链可视化和监控系统，能快速识别和解决风险问题，以确保供应链的稳定性，实施应急计划和风险预警系统，提前预判和行动2.2短链协同•有意识降低对单一供应商的依赖性，降低供应风险，积极寻求国内双源供应商的合作机会•建立评估体系，持续评估本地化比率和本地双源供应的状态；尽可能地采购本地化的原材料和零部件，从而降低运输成本和物流风险•持续投入，通过数字化技术来优化供应链管理，建立实时的供应链监控系统，以确保物料在整个供应链的可视化及可追溯性2.3战略备份•对供应链关键成品，有产能、库存备份计划，能在不同成品之间建立合理备份，既能保证生产延续性，也能控制成本•对供应链关键成品，以及制成关键路径上的关键零部件，建立备份计划，多重寻源，采用双备份或三备份，保证关键零件供应•对供应链关键成品，关键路径上的关键零部件，及关键制成原材料，及关键制成工艺进行双备份，多重寻源，保证关键产出并能同时平衡成本2.4生态合作•与多个供应商建立紧密合作关系，同时积极开发新的供应商资源，以避免过度依赖单一供应商的风险•建立供应商评估体系，除一级供应商外还关注二级、三级供应商的状态，实施供应商可持续性管理，建立应急物资储备•通过加强与供应商的合作和沟通来提升供应链韧性，与供应商建立长期稳定的合作关系，双方对备份、短链等优化方向的目标一致，企业可为供应商提供相关培训和技术支持以帮助他们更好地满足业务需求基础级专家级引领级一流供应链建设方向26绿色端到端的绿色供应链建设，从绿色作为公司战略方向开始-“3.1绿色战略”，进而展开绿色产品和服务的相关设计、研发-“3.2绿色设计”，到执行可持续的采购和供应商选择-“3.3绿色采购”，再到生产环节中提升能效、使用可再生能源和关注废弃物排放-“3.4绿色生产”，后续到交付环节对于包装和运输过程中碳排放的关注-“3.5绿色交付”，确保交付到客户的是高质量的绿色产品，并在此过程中最大限度地高效利用资源和降低对环境的负面影响。在绿色交付之后应该还有绿色服务如运维、回收和其他增值服务等，因各企业具体场景差异较大，在此先不做提炼和总结。一流供应链建设方向——绿色建设重点成熟度级别成熟度等级描述3.1绿色战略•成立相关部门/小组，对组织运营环境影响因素进行分析，长期关注绿色环保，并在公司内开展绿色文化宣传•了解组织层面的碳排放范围、种类，制定企业减碳目标和路线图•推进组织减碳，完成碳核查等工作，获得国家绿色/双碳相关认证（如：绿色工厂）•完成部分产品的碳足迹核查和认证•推进生态链上下游(Scope3)减碳行动，在所在的价值链中起到激发行动和厉行责任延申的领袖作用•将自身业务、产品对价值链及社会的影响进行综合分析，寻找相关正面影响的价值观和新机遇•成为净零排放组织并获得相关认证3.2绿色设计•仅基于环保法规或有害物质法规开展相应的设计•结合LCA(产品碳排放生命周期评估)方法，在产品设计时会考虑产品的环境影响，并进行适度的改进•有完善的生态设计流程和工具•充分结合产品特征和市场需求开展生态设计3.3绿色采购•对全球供应商进行ESG风险评估（使用可信的第三方工具/数据）•识别高风险供应商并对其进行评估/和相应的纠正措施（现场/远程评估相结合）•将ESG风险评估和纠正作为基本的采购年度流程•此外，在ESG的至少一个领域启动供应商参与的变革性举措，以促进更深入的ESG合作•将ESG风险评估作为供应商选择/评估/业务授予的一部分，并筛选出高风险供应商•针对ESG影响和确定的关键领域对端到端采购进行分析•在ESG的所有领域部署供应商参与的变革，并评估供应商在其中的绩效•完成二级到多级供应商的匹配分析，并部署其在ESG领域的参与迈向以客户为中心的一流供应链27一流供应链建设方向——绿色建设重点成熟度级别成熟度等级描述3.4绿色生产•组织建立三级能源计量体系，对能源消耗进行月度、年度分析，制定节能改进计划并付诸实施•合规处理三废和噪声，污染物排放达到国家和地方污染物排放标准要求•制定能源绩效目标，安装智能能源表计，部署能源管理系统，并以此制定节能改进措施、持续提升能源效率•推动三废减量行动，固体废弃物处置资源化，提高二次利用率，优选绿色友好型废弃服务供应商，降低废弃物环境足迹•实现工厂中部分能源使用的绿电替代（光伏、风电等）•通过应用微电网、能效管控、数字孪生等技术等进行能源调配、提升能效和成本优化•推动技术变革，消除运营中的产污环节，提高所在产业的技术绿色级别，例如实现无废化、零排放化，创造绿色新标杆3.5绿色交付•分析来料、成品包材，采取行动降低单位产品的包材使用数量•建立运输统计分析工具，采取改善行动降低运输网络中的实际运输距离，实现经济性和绿色性•采取行动提高包材使用效率，采用可循环包材，减少一次性包装的使用•推动低碳型运输，降低运输总碳排放•执行摒弃一次性塑料、上下游低碳运输等行动，全面降低价值链中包材的环境足迹，全面推动运输电气化(图8)来源：施耐德电气商业价值研究院基础级专家级引领级一流供应链建设方向28数字化数字化作为手段，主要功能是打通供应链上下游信息，使各环节协同、可视化，实现高效决策来赋能供应链建设。首先，数据是所有数字化转型的基础燃料，“4.1数据治理”来保证高质量的数据，为统一供应链运营和决策提供数字化语言；其次，需要有承托流程正常运转的信息化平台–“4.2供应链数字化基础平台”，以此来集成和打通各种业务系统，如ERP系统、供应商管理平台、运输管理平台等；最后，在前面数据治理和平台基础上，形成数据消费和应用，包括可视化的分析应用、趋势分析、甚至给出洞见，最终来支持智能决策–“4.3供应链全局可视与量化决策”，整体形成角色闭环。一流供应链建设方向——数字化建设重点成熟度级别成熟度等级描述4.1数据治理•建立统一标准的数据定义、企业数据模型、存储管理、性能管理、数据质量管理，有统一的编码标准和逻辑描述方式•数据源头清晰可追溯，不同系统间共享的数据一致•实现多源异构数据的标准化，明确数据含义、粒度及口径•数据质量、数量满足业务需求，定期对数据管理进行量化分析与优化•实现了对数据的全生命周期各阶段的管理4.2供应链数字化基础平台•供应链各领域的数字化系统尚未完善，部分系统仍在筹建中•已建设供应链各领域的数字化系统，但部分系统功能仍需进一步优化改善•已实现供应链全流程的线上化管理，系统间无缝集成，功能可支持各版块日常业务需求4.3供应链全局可视与量化决策•供应链各环节系统数据集成在同一平台（控制塔）上进行可视化展现•实现关键KPI的趋势分析和异常报警•在平台上实现供应链事件的预测分析、情景分析及量化影响分析等•供应链端到端关键流程进度及风险事件行动计划进度在平台上可追踪•通过平台建设基于AI的供应链量化运营，真正实现供应链领域由数据支撑的智能决策(图9)来源：施耐德电气商业价值研究院基础级专家级引领级迈向以客户为中心的一流供应链294转型成功案例30万帮数字能源（星星充电）：锻造韧性，助力能源绿色转型(1)公司简介万帮数字能源成立于2014年，总部位于中国常州，星星充电是万帮数字能源的核心品牌之一，为全球客户提供设备、平台、用户和数据运营服务，拥有广泛布局的充电设施网络，借助车辆销售、私人充电、公共充电、金融保险等业务打造用户充电全生命周期平台。星星充电首创提出“移动能源网”概念：借助于移动的交通工具、移动的能源载体、移动的补能设施和移动的通讯终端所构建的时空泛在能源互联网络。创新“云管端”即“硬件+软件+服务”的商业模式，堪称数字能源生态中国样本13。(2)星星充电供应链的韧性转型为何供应链韧性先行VUCA时代下，环境的复杂性、严峻性、不确定性上升，新冠疫情反复、贸易摩擦等事件频发，造成原材料缺货、物流运输周期长且成本上升等影响，供应链危机不断。最初，面对短期的风险事件，部分企业关注自身反应速度的提升，但随着外部环境因素多变的常态化，仅靠敏捷响应是不够的，通过加强韧性打造供应链的抗逆力、复原力成为了支持企业长期稳健发展的重要方向。离散制造业近年受如疫情等事件的影响程度远高于其他行业，在施耐德2022年的绿色智能制造高管调研中显示，约70%的受访离散制造型企业在疫情中整体的生产经营活动都受到了较为严重的影响。星星充电也不例外，充电桩产业链上下游涉及众多细分领域，近年面对下游需求的快速增长和上游原材料的供应波动，星星充电的产品交付多次面临严峻的挑战，供应链韧性变革势在必行。迈向以客户为中心的一流供应链注[13]:https://www.wbstar.com/about31星星充电的供应链韧性建设•机制建设：星星充电在2022年建立了供应链风险的闭环管理机制，企业内各部门联合组织了多次相关workshop研讨，从风险识别到根因分析，再到可能性和严重性的评估以及应对方案的制定，星星充电通过实施多项改善行动达到了显著的优化效果；•标准化：通过研发和采购的协作，引入物料零部件标准化与风险控制流程，一方面对新物料的选择进行严格把关，减少定制件的使用，提高零部件通用性；另一方面实现对物料风险的早识别、早管控，以保障量产过程的稳定；•多源替代：以品类管理和标准化为基础，星星充电快速推动了多重寻源和关键物料的替代方案落地，在面对一家供应商无法按时、按量交货的情况时，可立即找到其他供应商支持物料供给，减少单一来源的风险；•数字化：星星充电逐步完善计划、采购、仓储、物流等板块的数字化系统建设，提高了供应链过程的透明度，信息快速获取、异常高效处理，并借助数字化工具加强了与供应商、承运商的连接，使生态伙伴的合作更加紧密。(3)星星充电的绿色实践星星充电所处的行业与绿色紧密关联，在“云管端”的模式下，不仅需要考虑产品制造的绿色，还涉及能源的管理和交易，如光伏、电力需求响应、削峰填谷等。下一步，星星充电还将发挥自身所长，参与到整体产业和供应链生态圈的减碳设计中去。•能源效率提升：在能源的生产、传输、交易和管理等环节中最重要的是能源转换、传输效率提升，作为新能源领域较为综合的服务商，星星充电遵循技术驱动、规模化发展的路线，在产品研发上探索碳化硅等技术的应用，提高能源转换效率；•绿色电力交易：星星充电不止于满足客户对生产过程可再生能源的要求，在国内率先建设绿电交易平台、零碳充电站，并在多次公开活动，如星星充电年度的828低碳节中，对绿电使用进行推广，同时在APP上为用户提供减碳成果和绿电购买证书；•供应商减碳：星星充电目前正在探索向供应商推广可再生能源的使用，未来将提供服务帮助供应商完成光伏电站的建设。转型成功案例32上海家化：线上销售模式带来全面转型(1)公司简介上海家化联合股份有限公司(以下简称“上海家化”)是中国美妆日化行业历史悠久的民族企业之一，前身是成立于1898年的香港广生行，于2001年在上海证券交易所上市，是国内行业中首家上市企业14。上海家化主要从事化妆品、个人护理、家居护理用品的研发、设计、生产、销售及服务，主要品牌包括佰草集、高夫、美加净、启初、六神、安家等。(2)上海家化供应链的数字化转型实施数字化战略的必要性•首先，随着信息技术的发展、电商平台的扩张和主播带货模式的兴起，化妆品等快消行业的线上业务占比迅速提升。在美妆行业内激烈的销售渠道竞争下，企业有必要线上、线下多渠道布局，保证业务的稳定增长；•其次，线上业务的需求难以预测，为库存管理、交付能力等带来挑战。实现供应链的数字化管理是重要的应对策略，提升销售端、生产端、库存端的信息传递速度和准确度，有助于企业实现精细化运作。上海家化的数字化转型战略•积极布局电商等线上平台，实现线上、线下渠道全覆盖。上海家化作为行业龙头，在百货、商超、化妆品专营店等线下渠道具备优势。上海家化在布局线上业务的过程中，传统渠道的先发优势发挥协同效应，帮助企业快速完成转型。2021年，上海家化的国内线上渠道营业收入为25.01亿元，占总营业收入的32.75%15；上海家化总共运营82家线上店铺，同2020年的36家相比实现倍增；•借助数字化手段塑造产品价值，提高创新能力。公司持续探索数字化赋能的方式实现消费者洞察，在产品开发上携手天猫创新中心，借助其知识库、孵化器等大数据分析功能，搭建优选赛道、人群画像、优选概念和配方以及平台优化；•推动数据共享和可视化进程，提高企业管理效率。上海家化打造数据可视化平台，赋予不同层级人员相应的数据可视权限；借助企业微信移动平台，赋能员工随时随地获取运营信息，进而驱动执行改善方案；通过底层数据开发各职能部门的定制报表，在统一的数据库指标体系上查阅和追踪运营状况。注[14]:https://www.jahwa.com.cn/about/com注[15]:上海家化2021年年度报告迈向以客户为中心的一流供应链33(3)上海家化供应链的绿色实践上海家化重视绿色供应链的打造，于2021年发布《ESG中长期战略规划纲要》，提出目标：公司将于2025年实现碳排放达峰值，2035自有工厂实现碳中和，2050实现全价值链碳中和。2022年上海家化的MSCIESG评级上调至BBB，WindESG评级由2021年的A级提升至AA级，ESG综合得分8.57（10分制），位列行业第一名16。绿色供应链的具体行动•上海家化重点开展产品全生命周期分析，全面了解产品的环境表现，为后续持续绿色低碳路径提供数据基础。公司通过生命周期全过程绿色低碳优化选择，尝试开发低碳甚至零碳产品；•更多使用清洁能源进行生产，持续通过物流场景优化及绿色采购带动上下游供应商一起推动更加绿色低碳的运营；•轻量化包装，加强包装的回收利用。产品包装方面，2021年上海家化旗下品牌六神沐浴露通过翻盖轻量化设计，成功“瘦身”，减少约120吨塑料的使用。上海家化与供应商合作，通过纸箱的回收利用，减少纸箱消耗超过10万个；•通过科技创新实现绿色转型目标，2022年上海家化旗下品牌玉泽推出“海洋友好型”防晒乳，摒弃了对海洋生物（如珊瑚、壳类等）有害的防晒成分。绿色投资成本和收益的平衡企业在进行绿色投资时，往往面临投资成本高、风险高、回收周期长等问题，上海家化在进行绿色实践时秉承的视角值得推广和借鉴。•绿色实践不一定带来额外的成本，甚至能节省成本。将节水、节电等低碳行为纳入供应链管理环节，最终带来碳排放的降低，节省成本的同时实现了绿色目标；•可持续包装、产品绿色创新等绿色投资短期内会带来成本的上涨，但随着市场规模的扩大和集中度的提升，长期形成的规模效应会带来成本的下降；•随着经济的发展和政府、市场的引导，消费者对绿色产品的消费力和意愿会逐步上升，企业在前期进行的绿色投资收益会逐步体现并形成竞争优势；•对于上市企业来说，MSCI和Wind等ESG评级分数会影响企业的投资价值。进行绿色投资、打造绿色品牌有助于塑造良好的企业形象，提升企业的长期价值。注[16]:https://www.jahwa.com.cn/about/com转型成功案例34施耐德电气：可持续发展的践行者和赋能者(1)公司简介施耐德电气成立于1836年，业务遍及全球100多个国家和地区，服务于家居、楼宇、数据中心、基础设施和工业市场，为客户提供能源管理和自动化领域的数字化与可持续解决方案。1987年，施耐德电气在中国从渤海之滨一家不足百人的小型合资工厂起步，发展到今天，中国已成为施耐德电气全球第二大市场。施耐德电气作为产业数字化转型的引领者，通过集成世界领先的工艺和能源管理技术，从终端到云的互联互通产品、控制、软件和服务，贯穿业务全生命周期，助力中国企业在提升效率的同时实现绿色可持续，共同向高质量发展迈进。(2)践行者：打造端到端绿色供应链作为可持续发展的坚定践行者，施耐德电气将可持续发展作为战略核心，早在2002年就将可持续纳入公司核心战略，并将可持续融入业务经营的方方面面。2005年，施耐德电气推出衡量自身可持续发展表现的量化指标体系——“可持续发展影响指数（SSI）计划”，每季度发布由第三方审计的《可持续影响指数报告》来评估可持续发展表现，每三年或者五年更迭一次，通过设定更高的目标，不断提升和超越自己。针对气候变化挑战，施耐德电气做出长期承诺：到2025年到2030年到2040年到2050年实现自身运营层面的碳中和；自身运营层面实现“零碳就绪”；实现端到端价值链的碳中和；实现端到端价值链的净零碳排放。碳足迹不仅存在于自身的制造环节，也存在于上下游供应链。全球环境信息研究中心（CDP）的测算显示，平均而言，供应链的碳排放水平是企业直接排放的5倍以上。以施耐德电气为例，自身工厂的碳排放在整个供应链中只占10%，而90%的碳排放来自上下游。因此，除了实现自身的碳中和及零碳，施耐德电气还带动产业链上下游企业共同减碳，努力践行社会责任。施耐德电气打造了涵盖绿色设计、绿色采购、绿色生产、绿色交付、绿色运维的端到端绿色供应链，不仅自身实现了低碳化发展，也推进了产业链上下游伙伴的减碳进程。凭借绿色供应链建设的优异成绩，施耐德电气连续8年登上Gartner“全球供应链25强”榜单，2023年排名升至全球第一位。迈向以客户为中心的一流供应链35•绿色设计：施耐德电气站在产品全生命周期的角度思考产品对环境的影响，在设计之初便考虑到了绿色材料的使用。力争在2025年将产品中绿色材料的使用量增加至50%，并实现公司总营收80%以上的产品符合生态设计标准（GreenPremium）。2020年，施耐德电气发布了全新一代无六氟化硫（SF6-free）中压开关设备，在制造时以无害的干燥空气代替了六氟化硫这类温室气体。六氟化硫让气候变暖的威力是二氧化碳的23500倍。通过空气替代，大大降低了环境破坏。•绿色采购：企业大部分的碳排放存在于上下游，亟需通过采购和合作推动第三方供应商减碳，共同实现绿色发展。为此，施耐德电气对供应商进行了碳排放水平评估，只有符合标准的供应商才能纳入清单。同时，施耐德电气还为供应商提供精益生产、数字化方面的咨询服务提升能力，助力其落实节能降耗。•绿色生产：生产制造是一个集中消耗能源和原材料的过程。为了提高生产和运营效率，节约能源和资源，并促进清洁能源的规模化使用，施耐德电气主要通过践行数字化、循环经济、清洁能源三大方式来推进和加快“零碳工厂”的建设。目前，在中国29家工厂和物流中心中，已有17家施耐德电气“零碳工厂”，15家工信部“绿色工厂”和12家“碳中和”工厂，为产业绿色发展提供了可参考的借鉴。–借力数字化技术：通过部署多样的数字化运营系统，中国区供应链的能耗在过去三年整体降低了9.78%（相比2019年基线），节能5702MWh（兆瓦时），减碳6064吨。–采用清洁能源：施耐德电气在中国有21家工厂部署了太阳能光伏系统，其中北京工厂屋顶已安装了目前公司内部最大的光伏项目，年发电量超230万度，承担了工厂每年30%的能源供给，共减少碳排放1540吨。施耐德电气在北京工厂屋顶部署了目前公司内部最大的光伏项目，并以微电网技术实现光伏发电的充分消纳和利用，提高用电可靠性、弹性和安全性，优化了整体能源成本，不仅做到了环境保护，也提升了经济效益。凭借光伏项目和微电网系统，北京工厂也成为了施耐德电气在中国首家获得“碳中和”认证的工厂。–开展循环经济：通过对各种生产材料和资源的最大化循环利用，循环经济不仅节能降耗，还能实现零废弃物填埋。目前施耐德电气全球200多家工厂都已实现了零废弃物填埋；厦门工厂2018年建设的废水回收处理系统，实现了93%的工艺废水回收应用于产线，大大节约水资源。•绿色交付：在此过程中，施耐德电气的举措是绿色包装和绿色运输。在包装环节，施耐德电气从数字化、减量化、去塑料等方面减少对环境的影响，并承诺到2025年一次和二次包装中100％不含一次性塑料。在运输环节，除了广泛采用电动汽车，施耐德电气还搭建行业领先的物流运输控制塔，通过可视化管理和大数据算法规划物流最佳路线，合并路线，减少空驶，从而降低能耗。预计到2025年，将因交通运输产生的二氧化碳排放量减少15%。•绿色运维：通过使用、维护和回收产品，实现全生命周期绿色管理闭环，推动循环经济的同时，减少产品碳排放和环境影响转型成功案例36(3)赋能者：绿色供应链解决方案助力客户迈向绿色发展作为全球能源管理与自动化领域的数字化转型专家，施耐德电气在做好自身可持续发展实践的同时，还凭借深厚的市场洞察力、领先的专业知识和创新技术，深入客户绿色供应链建设面临的痛点与挑战，为客户的可持续实践赋能。基于施耐德丰富的供应链绿色转型经验，行业领先的工业互联网平台EcoStruxure，和施耐德电气融合深厚的OT/IT能力，互联互通的硬件产品和覆盖全生命周期的软件技术，整合“咨询服务+软件+产品（硬件）”打造了业界领先的绿色供应链解决方案：施耐德电气北京工厂部署屋顶光伏以自身实践为基础，施耐德提出绿色供应链解决方案，旨在帮助客户加速“绿色转型”(图10)来源：施耐德电气绿色智能制造咨询团队覆盖场景供应商绿色设计绿色采购绿色制造绿色交付自动化+机电一体化综合能源系统仓库工厂物流中心销售商客户管理解决方案技术解决方案边缘软硬件管理优化智能化生态设计框架/指南绿色采购策略生产环境管理绿色物流绿色供应商管理生产能源管理绿色包装绿色产品评价绿色设计标准绿色设计解决方案产品碳足迹核算工具产品生态设计工具资产管理解决方案AVEVE、千里眼能效解决方案楼宇顾问、EMS+新能源微网解决方案微网顾问、ETAP迈向以客户为中心的一流供应链指导优化支撑支持37供应链管理者问答您如何看待供应链在企业整体业务发展中的地位和意义？•供应链在企业业务整体发展中的作用是毋庸置疑的。对于务实的经营或者产业型企业而言，供应链是价值和利益的一个重要环节。目前海兰信的供应链包含国内外的各个厂家，供应链的优选和长期合作关系是我们非常关注的点。在企业中，供应链和研发的地位是相当的，决定了企业的核心竞争力、盈利能力。供应链不仅是上游企业的配套，还有研发技术的配套、服务的配套，是一个大供应链的概念。•供应链管理的第一个方面是企业内部对流程的优化；第二个方面是对风险的管控，所有的内部风险必须要降到最低。因为所有的制度都要人执行，所有的流程最终要靠事情的结果来落实。所有的企业都面临着这些考验，谁把它解决掉了，谁就能跑到前面去。——北京海兰信数据科技股份有限公司副总经理汤华供应链如何做到从价格采购向价值采购的转型？•这个问题的核心跟我们自己向客户做交付是一样的，我们总会发现在项目上有不同友商的价格更有竞争力。我们现在大部分toB的客户，更应该让客户关注的是通过我们的产品和服务给客户创造的价值是什么，以及能不能稳定可靠地为客户创造价值，相对应的，创造这个价值需要客户付出的成本是什么；•不能单纯对比报价，因为这样做无形之中是做了一个假设：就是将不同产品和方案给客户带来的价值设定为是一样的了，实际上最大的差距可能不是我和其他友商之间的报价差了几块钱，而是我和友商给客户带来的价值是差异巨大的，这个要让客户在考虑采购成本的时候同步考虑我们带给客户的价值。同样的，这个基于价值的采购逻辑也会应用在我们自己向供应商做采购的过程中，我们今年明确提出采购的核心要向价值采购转型。——万帮数字能源股份有限公司高级副总裁李宏庆转型成功案例问题1：问题2：38迈向以客户为中心的一流供应链如何去平衡供应链精益与韧性？•我刚才提到的仓网规划多点布局，没有疫情的时候我们就开始做这个事情，对企业来讲未必就是成本高、效率未必一定是负面影响。比如说快递就是我们线上toC客户(电商)，原来我可能从上海一仓发全国的，当订单比较零散的时候，比如说华南广东那边有很多订单，我一单一单从上海发过去和我把货通过干线运输集中布局在华南，从华南那里运出去，我们分析过成本的，它未必是成本增加，对你来讲是一个运作模式的匹配。•同时你的仓库布点越多、越分散，对公司来讲库存成本也会越高，比如我们原来线下全国有二十几个小的仓储发货点，那可能把这些发货点整合缩减、把链条缩短，成本也降了，运作也更加绿色了。很多时候精益与韧性并不矛盾，是需要综合平衡分析的。——上海家化联合股份有限公司供应链负责人董红阳针对供应链风险管理，有什么风险识别的方法？•我们现在是通过2个维度在看：第一个是这个零件带来的销售额影响是多大：有时候虽然是很小的一个零件，可能涉及的产品销售额其实是很大的；第二个是供应链的风险到底在哪：是供应商有财务风险？质量风险？运输风险？这颗零件全球是不是缺过料？从各个角度去看供应的不稳定因素在哪里。•同时，这个风险等级的识别是覆盖全供应链：从成品，到零部件，到原材料。•最后这个风险识别的方法我们要求关键供应商也能做到。——施耐德电气中国区供应链技术生产力总监王薇疫情后供应链如何更好地布局，如实施“本地化”与“走出去”（包括走出区域和国家）战略？•疫情结束后，国际格局尚不稳定，达利凯普作为全球化企业，我们在与海外供应商稳定合作的同时，也在加强与本土企业合作，保障企业供应链具备抗风险能力；同时，未来我们会继续加强布局全球市场，建立海外业务团队，提升公司品牌与核心竞争力。——大连达利凯普科技股份公司供应链负责人王大玮问题3：问题4：问题5：39针对供应商减碳，是如何制定“前1000家供应商运营所产生的CO2到2025年减少50%”的目标？•首先这个目标是参考了施耐德电气自身的减碳经验。施耐德电气全球范围的工厂，将自身的范围1和范围2减碳到50%以上，大概需要3年时间。•其次，在施耐德电气的解决方案和技术支持下，已经看到有些客户甚至在比3年更短的时间内实现了50%的减碳结果。•所以，基于施耐德电气自身和客户的实践经验，考虑给供应商更多时间，所以要求我们的供应商在5年内完成。同时，我们也把所采取的有效行动和经验分享给供应商，并提供软硬件的技术支持，为供应商减碳助力。——施耐德电气中国区采购绩效总监王蕊针对供应商减碳的零碳项目，我们是否有预算支持？目前我们针对供应商零碳计划的预算支持主要有以下几个方面：•设置专人负责推动零碳计划的实施。全球范围内我们为供应商零碳计划配备了7位专职的采购可持续专家，各区域采购部分别配备了相应的项目负责人，负责持续跟进零碳计划的进展、组织减碳知识培训、提供技术支持和实地评估、协调内外部资源等。•提供施耐德电气相关业务部门的支持。在中国区包括来自供应链和各个工厂的可持续发展专家，为供应商分享施耐德电气内部的成功经验和有效资源，也邀请到施耐德电气可持续发展咨询顾问、电网架构师等内部专家从软硬件等不同领域为供应商助力。•提供专业机构以及外部专家的支持。比如施耐德电气不仅自身在国际权威的环境非营利组织CDP（全球环境信息研究中心）中连续11年进入碳排放披露“A级榜单”，还为核心供应商出资并安排具体培训，支持其加入CDP碳排放披露。——施耐德电气中国区采购绩效总监王蕊转型成功案例问题6：问题7：40如何在企业内部确立环境和经济效益可以被量化的循环经济探索项目？•我们供应链2023年正在探索运营层面的可循环模式，要求每个基地包括工厂和物流中心，都要实施≥1的循环经济探索项目,其环境和经济效益可以被量化，并能可持续实施。今年就有30多个项目报上来，比如包装，我们买的元器件都是供应商用包材（纸、塑料等）包裹好的，但是包材在工厂的运营层面成了一种废弃物，增加了废弃物处置的压力，也有较大的环境足迹。如果我们跟供应商沟通以后不用打缠绕膜、也不用一次性纸盒，而是用可循环使用的塑料盒，从而减少资源使用和采购双方成本，也提升对整个社会的绿色效益。——施耐德电气中国区供应链环境经理代洪印供应链数字化是要解决哪些问题或达到哪些目标？供应链数字化主要还是来实现需求和供给的平衡，在实现这个平衡的过程中会出现很多问题，数字化主要是让我们能够看得更清楚，以此来赋能管理和决策。具体来说分为三个阶段：•事前：事情发生前我们能够看清楚潜在的风险或者问题，主要是需求端和供应端的一些预测。•事中：在执行订单和需求过程中，也可以通过数字化及时发现一些问题，比如订单交付可能延迟的预警等。•事后：问题发生之后去做总结分析和诊断，也可以帮助我们更好地看清楚一些问题的根因。——施耐德电气中国区供应链绩效及数字化副总裁顾俊是否会借助到一些数字化的工具，让供应链前后端产销更好地打通协同？•星巴克重视供应链的数字化建设，已经投资超过一个亿，在系统和软件上都有投资，覆盖物流端、计划端、运营端。第一点，系统是非常重要的，相当于IOS，软件是在系统上运行的。所以系统架构很重要，我们公司有专门的数字架构师，跑通全链路的数字化，从采购端到运营端，大家都在同一个平台上，而不是各自为政。公司从产品的全生命周期角度来实现数字化，牵一发而动全身，因此必须借助数据共享平台来进行数字化转型，从而适应各方面的快速变化。•第二点，过去的数字化是“人脑+Excel“，现在是让机器学习算法学习公司的业务模型，从而产生新的分析方法，实现预测和判断。我们的投资重点包括供应链的物料预测、门店的销售预测等应用场景。——星巴克中国供应链负责人张立仑迈向以客户为中心的一流供应链问题8：问题9：问题10：41结语：行动起来迈向一流供应链供应链精益、韧性、绿色、数字化四大发展方向既关乎到企业的生存需求，又关乎到企业的远期发展，从长计议求生存、谋发展缺一不可，但若着眼当下，却成为了一个资源分配的艰难决择。这个题目并没有标准答案，对于企业来说，合适的才是最好的。施耐德电气商业价值研究院和清华大学全球共同发展研究院从自身实践、服务客户和实地调研出发，总结出迈向一流供应链的5项企业行动建议：战略为先•明确企业发展目标与市场定位，基于现状评估自身供应链的短板与优势，制定与整体业务战略、模式契合的供应链战略；•以3-5年为期，回顾战略目标的达成情况，并重新评估、提出新的战略发展方向，长此以往不断进取、实现突破。组织赋能•引入精益文化，鼓励全员参与持续改善活动，培养员工主动精进的好习惯；•构建扁平化的敏捷组织，促进人力资源的灵活配置，以客户为中心，灵活快速地响应需求，孵化新业务。流程优化•将供应链战略落实到流程制度上，基于流程明确权责分配，关联绩效保障目标一致，使员工各司其职、各尽其责；•以企业数字化转型为契机进行流程优化，并非直接将现有的流程原封不动地搬至线上，而是充分考虑业务的规则与串接和系统的交互等方面进行流程梳理和改善，实现供应链流程的贯通与高效。技术支撑•夯实供应链数据基础，建立标准、持续积累，将数据转化为真正可以指导业务的信息；•善用系统工具，在设计时重视技术与管理的融合，着手建设前需明晰供应链数字化的目标，避免为数字化而数字化，真实为企业供应链管理带来益处。生态共赢•从传统供应链上下游的协作到如今的生态圈建设，企业间的合作模式有了更多可能，未来应关注与伙伴的共创共赢，推动供应链网络的深度协同和价值共享。42关于作者马弘清华大学经济管理学院教授姚雪琴施耐德电气(中国)有限公司商业价值研究院知识管理组成员教方兴清华大学全球共同发展研究院院长助理张安琪施耐德电气(中国)有限公司绿色智能制造咨询部供应链助理咨询顾问刘仁慧施耐德电气(中国)有限公司商业价值研究院知识管理组专家陈姝施耐德电气(中国)有限公司商业价值研究院知识管理组成员李贺清华大学经济管理学院博士石文刚施耐德电气(中国)有限公司绿色智能制造咨询部供应链咨询总监刘鹤楠施耐德电气(中国)有限公司商业价值研究院知识管理组专家清华大学施耐德电气(中国)有限公司43张开鹏施耐德电气高级副总裁全球供应链中国区负责人古月施耐德电气副总裁中国及东亚区市场部负责人商业价值研究院联席院长熊宜施耐德电气高级副总裁战略与业务发展中国区负责人商业价值研究院院长特别指导专家组企业（按字母顺序）顾俊施耐德电气中国区供应链绩效及数字化副总裁王蕊施耐德电气中国区采购绩效总监代洪印施耐德电气中国区供应链环境经理刘果果施耐德电气能源管理事业部生态设计技术经理北京海兰信数据科技股份有限公司万帮数字能源股份有限公司大连达利凯普科技股份公司星巴克企业管理（中国）有限公司上海家化联合股份有限公司李新施耐德电气绿色智能制造咨询部精益咨询总监王薇施耐德电气中国区供应链技术生产力总监李喜峰施耐德电气中国区供应链能源经理我们忠心感谢参与此次报告调研的供应链管理者们的洞察分享，清华大学全球共同发展研究院的支持，以及施耐德电气同事们的付出和努力！致谢北京市朝阳区望京东路6号施耐德电气大厦邮编：100102电话：(010)84346699传真：(010)84501130©2023施耐德电气保留所有权。文中出现的施耐德电气产品商标为施耐德电气及其子公司和附属公司财产。文中出现的其他企业或品牌商标为其所有者财产。未经施耐德电气书面授权，不得以任何方式复制、抄袭、影印、翻译本文档的任何内容。凡转载或引用本文任何观点、数据等信息，请注明“来源：施耐德电气”。998-22701751SchneiderElectricBuilding,No.6,EastWangJingRd.,ChaoyangDistrictBeijing100102P.R.C.Tel:(010)84346699Fax:(010)84501130施耐德电气（中国）有限公司SchneiderElectric(China)Co.,Ltd.2023年5月